规划如果是万能的，那就毫无价值。

规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”——缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。这篇文章分为两个部分，本篇是第一部分，主要结论是：“战略规划”是一种矛盾的说法。

在1965年出版的Igor Ansoff所著的《公司战略》(Corporate Strategy)的流行趋势的推动下，20世纪60年代中期，出现了所谓的“战略规划”。几十年过去了，如果说这个观念还没有被彻底废弃的话，那也肯定丧失了以前那种高高在上的地位。但是，我认为，其原因还是难以琢磨，这就意味着，类似的不幸还可能以其他形式出现。

我针对《战略规划的兴衰》(the Rise and Fall of Strategic Planning)中的理论发表了两篇文章，第一篇考察了管理过程和管理学家存在的问题以及我们能从中得到的经验教训，第二篇文章则考察了战略规划给规划、计划和规划者带来的启示。

专家就是能成功绕开各种陷阱得出“大谬论”的人。规划者也是专家的一种，有些规划者还就破坏规划行为的“陷阱”广泛发表了文字著述。我认为，这些“陷阱”的确有值得我们学习的地方，但还没有到这些文献中所说的那种程度。我希望扭转这种趋势，并向大家证明，虽然规划派口口声声指责他人存在问题，但规划行为可能正是导致这种问题的罪魁祸首。所以，我们可以自由地就已经对战略规划造成破坏的一系列基本谬误进行讨论，这一系列谬误最后还可以组合成一个大谬论。

假设的规划陷阱

多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的“陷阱”，最著名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组织“氛围”与规划不相容。表1列出了Steiner的10个陷阱：可以说有六七条与这两大陷阱有关(第1、2、4、7、10条与第一大陷阱有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有关)。

从某种意义上说，陷阱之于规划正如罪恶之于宗教一样，都是为了将为最高利益服务的崇高工作继续进行下去而必须扫除的障碍、消除的污点。此外，制造规划陷阱的人是“他们”而不是“我们”。疏于职守的管理者和机能障碍的组织才有罪，与规划者本身或规划系统无关。用Abell和Hammond的话来说，“导致规划问题的根本原因，一般不是规划过程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。”而且，“人的本性才是导致规划问题的根源。”这似乎意味着，“如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。”但是，除非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问题，我们最好另谋他路。

高级管理层支持规划“陷阱”的事一点都不新鲜。战略规划肯定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪80年代初，当杰克·韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时，美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了Steiner、Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气公司的管理层以前过于重视战略规划？

与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之，对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？

在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规划下的狭义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个过程分解成明确的步骤。因此，规划与“理性”分析有关。

当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如果把规划广义地定义为管理的代名词，那“规划”这个词还有什么独立存在的必要？Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，“规划如果是万能的，那就毫无价值。”不过，事实上，现在有一个非常严重的问题：规划这个词里隐含着一种正规理性的意思，似乎称为“规划”后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定了，流程也分解了(“我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣势”)，日程安排也明确了(“周二下午5点之前讨论公司战略，周四中午之前讨论经营战略”)。因此，与其说战略规划代表战略思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想——只是将某些战略思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个前提条件下重新考察规划陷阱。

承诺的陷阱

这个陷阱不只是“管理是否按照规划的要求进行”的问题，还是(1)规划是否按照管理的要求进行；(2)按照规划的要求行事是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；(3)规划的本质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每个问题的答案都是“否”。

我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途径，并鼓励员工充满热情地沿着这条路走下去。而后者是先确定目标，然后再逆向规划。这种方法往往没有什么吸引力，因为，客观性往往意味着把人当成物体。如果还有谁怀疑规划风格的话，他可以考虑一下Igor Ansoff所说的话：

人们有时会忽略，其实根本不存在通过某种正规程序规划出的“最优”战略。预期战略本身并没有价值。用菲力普·塞茨尼克的经典之句来说，只有当人们采取行动给战略注入活力，战略才有价值。