在公司里有一些分歧并不是坏事。耶鲁大学的尔文·占尼斯对历届美国总统如何做决策进行了研究，他警告说，应当注意“集体思维”的风险——这相当于心理学上的“感应性精神病”，或者是共同妄想症。这种情形在公司里也并不罕见。上周安然公司前董事长肯·莱为其刑事指控辩护说，他是过于相信他的副手了。同样，前WorldCom首席执行长伯尼·埃伯斯和前HealthSouth首席执行长理查德·斯科鲁萨也声称他们受到了下属的蛊惑。

但另一方面，最近有些公司曝出的高层之间的重大战略和个性分歧，如维亚康姆的雷石东和梅尔·卡尔马津、瑞士信贷集团的麦晋桁和沃尔特·基尔霍尔茨，还有广为人知的Disney的迈克尔·奥维茨或杰佛瑞·凯森柏格和迈克尔·埃森纳、花旗集团的杰米·戴蒙或约翰·里德和桑迪·威尔等，都产生了很不利的影响。

因此，关键的问题是：多大的分歧是公司不能允许的，以及如何将分歧保持在可控制的范围内？以下是几条基本的法则，可以保证双方不会因分歧而决裂:

控制分歧的影响。在20世纪80年代，以前的芝加哥第一银行的首席执行长罗伯特·阿蒙德及第二把手哈维·卡布尼克就因为把事情闹得太大，结果二人都被董事会解雇了。Home Depot的伯尼·马库司曾经说，“我们关上门才会打得鸡飞狗跳--可一旦做出了决定，之前所有的不愉快都忘记了”。

不要向外扩大矛盾。在被赶出公司之前，李·艾科卡认为他可以利用外部施压来战胜他的老板、当时控制著公司董事会的亨利·福特二世。可现在回想起来，那并不是一个明智之举。

权衡分歧。当安迪·葛洛夫担任Intel二把手时，克雷格·巴雷特在全面评估中说，“安迪是个雷声大雨点小的人，可我是一个不爱多说但爱多干的人”。他后来补充说，葛洛夫对整个行业非常了解，我则是对经营很在行”。为了不使我们的分歧公开化，巴雷特直到当上首席执行长后才发表他的战略声明。这样做的教训是什么呢? 应当知道谁是蝙蝠侠，谁是罗宾(Robin)。

开辟解决冲突的安全渠道。在一次管理层反馈练习中，戴尔董事长麦可·戴尔和首席执行官凯文·罗林斯现身说法。他们承认彼此之间的紧张关系给公司带来一些不安因素。麦可·戴尔承认，他给人的印象是过于注重结果，甚至有些时候让人难以理解。同时，凯文·罗林斯也承认自己有时过于苛刻和武断。后来，他们两人办公室之间采用了带门的玻璃隔墙，门可以随时打开。

彼此尊重和信任。曾担任联合技术总裁的艾德华·轩尼诗在被解雇前已经对他的老板哈维·葛雷极度不信任，他甚至因为怀疑葛雷会在他的办公室里安装窃听器仔细搜查过自己办公室里的家具和墙壁。

用共同的声音说话。在市场对首次公开募股很狂热的时候，Lazard董事长迈克尔·大卫-威尔称在2003年亏损了1.5亿美元；但公司首席执行长布鲁斯·沃瑟斯坦却坚持说公司赢利了2.5亿美元。这样造成的影响很不好。相比之下，当杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行长后，他立即将其前任瑞格·琼斯刚刚收购来的业务剥离掉。虽然他的行动实际上推翻了瑞格·琼斯的政策，但通用电气高层没有对此做出任何公开表态。后来也发生了类似的事件，韦尔奇放弃了收购霍尼韦尔，但他的继任者杰夫·伊梅尔特却全力支持这项收购。

大部分天才搭档，像“劳拉和哈迪、“艾博特和科斯特洛”、“吉伯特与沙利文”或是“蓝侬和麦卡西”，都是在相互摩擦和职业竞争中形成的。但能否相处有一个最低要求，如果连这个都达不到的话，二者的合作关系也就从根本上瓦解了。不知道克里和爱德华兹是否也会走同样的路呢？至少有一点现在是可以肯定的：人们今后几个月——也许是今后几年-- 会密切关注这对搭档的表现，寻找这种联合可能出现的任何分裂迹象。