消息（张弦） 在那些明星般的CEO的人格魅力影响下，企业会被烙上鲜明的个人印记，从而容易偏离出正常的发展方向。而如果这些强势CEO们突然消失，企业可能会由于失去了“主心骨”而乱了方寸。这样所造成的影响，比起那些更为平和的公司失去一两个重要高层要大得多。不仅如此，当一个人的成长速度慢于一个企业的成长速度的时候，强势CEO的管理能力、眼界视野、强势的态度等个人因素往往会给企业带来意想不到的伤害。

比尔·盖茨 安迪·格鲁夫 司考特·麦克尼利 史蒂夫·乔布斯 拉里·埃里森 任正非在美国西海岸的西雅图，那个因为一部浪漫的电影《西雅图不眠夜》而出名的城市，在不久的将来，也许会留下比尔·盖茨悠闲的身影。在Microsoft上个财季的报告中宣布了退休计划的比尔·盖茨，即将在2008年退出Microsoft的日常运作，只保留董事长一职。而Microsoft首席架构师Ray Ozzie将会成为比尔·盖茨的接班人，承接其以前在软件架构上的角色; 同样担任过Microsoft首席技术官的Craig Mundie将会接任盖茨在产品研发上的角色。

所以，在不远的将来，盖茨或许就可以过着或“采菊东篱下，悠然见南山”、或环游地球或尽享天伦之乐的退休生活。而在退休计划宣布以后，Ozzie和Mundie也将按照程序，“一人一只”地穿起盖茨留下的一双“大鞋”，带领软件巨人越走越远。

和比尔·盖茨有条不紊地将自己的接班人推出来相比，Apple公司CEO史蒂夫·乔布斯的接班人计划似乎有些仓促。9月5日，外电的一条消息引起了人们对Apple公司CEO史蒂夫·乔布斯的关注: 由于身体情况欠佳，刚加入Apple公司董事会的Google CEO埃里克·施密特很有可能成为史蒂夫的接班人。

暂且不论施密特是否能够最终坐上Apple公司CEO的位置，但可以肯定的是，乔布斯最终会退出，虽然这有些无可奈何。而乔布斯的境况，还可能在其他几家同样拥有明星CEO的企业中出现。

明星CEO难放手

其实，在IT业界能像盖茨一般成功放手并享受人生的人，并不是没有。以“偏执”而闻名的前IntelCEO格鲁夫，带给了Intel最为出名的“格鲁夫定律”、“两位一体的管理模式”。但是，Intel并没有成为“格鲁夫的Intel”。作为一个受人尊敬的公司，Intel身上延续的是Intel的文化，而非任何一个“个体”的烙印。

但是，有太多的公司因为明星CEO而出名，也因为明星CEO而“罩上”了一圈光环。光环“罩”上容易“褪”去难，和史蒂夫·乔布斯的苹果一样，拉里·埃里森的甲骨文也是这样的公司; 而比苹果还糟的是，现年63岁的埃里森的接替者，没有人知道在哪里。

埃里森的坏脾气众所周知，“骄傲、专横、爱打嘴仗”，似乎就是埃里森的代名词。硅谷甚至还流传这样一个笑话: 上帝和拉里·埃里森有什么区别？——上帝不认为自己是拉里·埃里森。而他对业界的大胆预测、与竞争对手的口水仗、在耶鲁大学发表历史上“最为狂妄”的演讲而最终被警卫拉下讲台、参加航海比赛、甚至他读过三个大学没有得到学位却丢了老婆的事迹，都让埃里森成了一个不折不扣的技术人群中的“异类”，一个“话题明星”。

而埃里森领导下的甲骨文，也有着不可一世的味道。虽然是以数据库起家，但是它像埃里森一样的激进，短短数年内进行了一系列的并购，包括那场赫赫有名的“并购仁科案”，最终为的是完成埃里森打造“软件帝国”的梦想，要与Microsoft比试比试，谁是“最伟大的软件公司”。

而同样以Microsoft为竞争对手的苹果，更是硅谷的一个神奇: 它的产品、它的设计、它的CEO。看过乔布斯演讲的人都知道，史蒂夫·乔布斯的演讲，是一场表演。不光是演讲稿要修改精确到每一个字，在每次开讲前，史蒂夫·乔布斯还会一遍又一遍地演练自己的手势和说话的语气、语调，以确保为完美的苹果奉上又一次完美的发布会。

而史蒂夫·乔布斯的神秘色彩绝不仅限与此: 在他离开苹果的日子里，苹果一蹶不振，而他一手开创的皮克斯动画公司却风光无限，靠《玩具总动员》撼动了Disney的动画巨头的位置; 当他重返苹果后，凭借一部小小的硬盘MP3播放机，苹果重现昔日辉煌，并连续成为IT低潮期里的最佳公司; 他罹患胰腺癌，却战胜了病魔，走下病床，重返工作岗位，并由此顿悟工作和生活的价值，一改往日跋扈的风格，在斯坦福的礼堂里，做出了《好学若饥、谦卑若愚》的演讲，给予毕业生最真挚的祝福。

正是这个头发花白的黑衣人，奠定了苹果对工业设计以及完美性能的追求。实际上，无论是Mac，还是iPod，抑或是苹果，它们的身后，都或多或少有着乔布斯的影子。

中国企业中也不乏具有明星气质的强势CEO: Huawei的任正菲、东软的刘积仁、海尔的张瑞敏……他们都是和埃里森、乔布斯一样，对企业来说带着“精神领袖”的味道。然而，就是这些个性鲜明的企业，都有一个人们普遍关心的问题: 接班人在哪儿？Microsoft告诉大家: 除了比尔·盖茨，我们还知道鲍尔默，现在还知道了Ozzie; 而人们也知道，戴尔的凯文·罗林斯会接替迈克尔·戴尔。现在，就算有消息说施密特可能会是乔布斯的接班人，但是他能够最终坐上那个位置吗？

或许有人说，有能够照耀企业的光芒就足够了。但“百年老店”，并非一个人所能照耀的。埃里森今年已经年满63岁，而乔布斯也因为缺席了最近的苹果新品发布而被坊间谣传: 癌症复发。所以，人们不得不设想，如果旦夕祸福发生在了这些明星CEO们身上，一时群龙无首的企业，将何去何从？

接班人在哪里？

这些公司缺乏继承人，是制度上的缺失吗？当考虑到像甲骨文和苹果这样的跨国企业的接班人问题的时候，答案显然不仅如此。事实上，在这两家公司的历史上，也或多或少有顶着“接班人”光环走到台前的人，但最终，确定的接班人始终没有浮出水面。到底接班人在哪里呢？

2005年11月3日，甲骨文突然宣布其首席财务官兼联合总裁格雷格·马非(Greg Maffei)辞职，CFO一职将由现任联合总裁之一的女将凯茨(Safra Catz)接替。这位被埃里森曾经视为自己接班人的马非，在位的时间只有5个月。对于马非离开的原因，传言是他与其继任者凯茨之间的人事争斗以及埃里森的态度的转移。有投资银行家背景的凯茨在甲骨文的并购浪潮中发挥了重要的作用。而据内部人士透露，最终埃里森选择了凯茨，是因为他不想再重新寻找合适人选，并希望省却漫长过渡的麻烦。

而埃里森对于接班人问题是这样看的:“如果公司有两个带头人，反而像是让甲骨文分成两块，而各自有不同的目标。”事实上，埃里森对GE杰克·韦尔奇一直倡导的高层共同协商分担管理的方式非常满意。他在2001年的时候，曾表示希望再执掌甲骨文5到10年。

强硬的个性，为埃里森挑选接班人带来了阻碍。人们对于乔布斯，也抱着相同的看法。据一位苹果的员工说，乔布斯会参加到苹果每一项重大产品的设计中，他的见识和他的直觉，都会反映在Apple公司在公开场合的表现。“像史蒂夫·乔布斯这种类型的CEO，是很难容忍自己身边再出现一个强势人物，所以Apple公司的继任者肯定是懂得妥协的人。”咨询公司Endpoint的分析师罗杰·凯说，“之所以出现这种现象，是因为乔布斯有极强的能力和天赋。这种能力和天赋造就了苹果，但也使得其接班人问题难以解决。”目前最有可能继任的是在乔布斯做胰腺癌手术的时候代理其职位的Apple公司COO提姆·库克(Tim Cook)，之前他曾在康柏和IBM任过职。

由此可见，并非公司没有人才，在甲骨文和苹果，人才从来都不是问题。问题在于，他们能否允许另外的人崛起，能否放手把自己打下的基业交给他人管理。在明星CEO的人格魅力的影响下，企业会被烙上鲜明的个人印记，从而容易偏离出正常发展方向。而如果这些强势CEO们突然消失，企业会由于失去了“主心骨”而乱了方寸。这样所造成的影响，比起那些更为平和的公司失去一两个重要高层要大得多。不仅如此，当一个人的成长速度慢于一个企业的成长速度的时候，强势CEO的管理能力、眼界视野、强势的态度等个人因素，会对企业造成意想不到的伤害。

放手和分权

“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选。”巴布森学院的创业关系学教授和一本有关领导力的新书作者艾伦·科亨(Allan Cohen)说，“10多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难。”而在硅谷，在创建公司的热潮后，不少创始人都处在了让位的压力之下。网景公司(Netscape)作为麦尔·安得利生(Mare Andreessen)和吉姆·克拉克(Jim Clark)的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆·巴克斯代尔(Jim Barksdale)接管。在互联网新的服务商点值公司(Pointcast)成立3年后，大卫·多曼(Dave Dorman)从创始人克里斯托弗·哈赛特(Christoph er Hassett)手中接管了它。而在商界，特别是在美国，成功的创始人是受人尊重的，因为“白手起家”是典型的“美国梦”。但创始者们令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌倦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型企业的人。

所以，在接班人的问题上，企业的创始人首先是需要做出相当的牺牲，至少是能够大度地允许其他人参与公司的事务。而这是个痛苦的过程。业内人士孙云认为，通常所有的管理层都认为自己制定决策会比委任下属更加“安全”，因为“每个人都认为自己比下属更加训练有素、技术更熟练、更加了解情况”。不仅如此，亲自制定决策，更确保符合心意，“这是对创业者来说最为重要的一条，每个人都愿意看着自己的‘孩子’按照自己的方式长大”。但这种集权式的管理，不仅使得自己工作量加倍了，而且对于企业的长期发展，“局限大于促进”，孙云说。

孙云认为，为了保证接班人计划可以公开地进行，企业首先在制度上应该设有专门的机构以及资金来对高管人员进行甄别和培养。在董事会里，“高管人员聘用委员会”就是这样的机构，而这个由来自董事会的成员组成的小组通常都有董事会拨给的专项资金，用于实施这项工作。

人力资源专家建议，如果从公司内部培养和提升接班人的话，要利用董事长-CEO-总裁这三个职位之间的承接关系来培养。一般公司董事长和CEO由同一人兼任，总裁由另外一个人担任。也有董事长和CEO分设的，此时，CEO通常就是接班人。而在“C”层面上的其他职位的人，也有可能成为再下一代的继承人，但是不能作为通用的情况去考虑。像甲骨文和苹果，其公司自身的架构有特殊性的时候，很多人都是处于被考虑和被考察的阶段。

对于持续发展的公司，接班人通常由内部产生，这样会更能秉承公司的文化。而如果公司处在了突发的危机中，从外部“空降”高管是通常的处理手段。比如IBM选用郭士纳、HP选用菲奥瑞纳。而在选择的过程中，第三方的人力资源公司和猎头公司就起了很大的作用。所以，通常企业也会和这些公司结成长期的战略同盟。

而对比国外的接班人选用的制度，中国的企业在接班人的培养上，还有所缺失。国外企业的接班人计划是公开和透明的，而在中国，外界似乎很难看清企业老总们的接班人，这样的情况，通常被解释为“公司商业机密”。所以，在中国，外界更喜欢“揣测”企业老总的接班人，比如任正菲将会由谁继任，刘积仁的下一任是谁。而当符标榜从吴海军的手里接过了CEO的职位后，人们才意识到，中国的民营企业家们的接班人计划也该提上议事日程了。

创业和守业

中国有句俗话: “创业容易守业难”。这句话同样适用于任何一家企业。当创始人开始意识到自己已经被“年龄、经验”这些曾经是优势的因素所局限的时候，接班人问题就自然摆在了台面上。但是在交与不交、何时交等问题上，还需要更为细致的规划和决策。

创始人对于公司的日常管理来说，除了奠定最初的企业文化、更加了解公司以外，还有着精神层面的意义。苹果的一个员工就坦言了自己对于乔布斯的热爱和崇拜，并且因此而加入苹果。不仅如此，创始人还能成为企业最有效的活招牌，想像一下埃里森驾驶着印着“Oracle”字样的红白相间的帆船参加美国联盟杯航海大赛的情景，IT的门外汉们也能知道“Oralce”意味着一个在商海中激进、乘风破浪的公司。

所以，过快或过早地将创始人从公司的名单中划掉，对于企业运作来说是不明智的。通常，创始人会留在董事会里，监控着有经验的管理者打点公司。盖茨就是这样的一个典型，他在Microsoft中参与的深度已经很少了，这样的行为被业内人士看做“有思想的人挑选回避短期战略决策问题，而将精力放在了长远的规划上”孙云说。

但是，创始人和管理者同时存在，是很难对企业的进步产生推动作用的。在新的管理方式将企业引向一个双方不能达成一致的方向时，问题就会显现。因为创始人通常不会“安心”地退居到幕后去。“太多的公司成为围绕着创始人脖子转的信天翁。”哈佛商学院的教授沙赫曼(William Sah lman)说，“当事情运转良好时，他们没有看到任何离开的理由; 当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”

那么，在接班人的挑选上，作为前辈的创始人更看重继任者的什么特质呢？“很多时候，创始人会挑和自己性格互补的人，他们认为这样可以矫正自己个性在公司的印记，而将公司带上一个更为‘中庸’的道路。”孙云说，“盖茨是这样，SUN公司的麦克尼利也是这样。”和埃里森一样因为坏脾气而出名的SUN的创始人麦克尼利最终选择了梳着小辫子、透着亲和力的施瓦兹接替了他的位置，并开始向市场低下了SUN那一贯高高在上的头颅，引入了X86架构，并大力推广。

而另外一种方式:联合CEO，这种被高盛和Intel大力提倡的“双位一体”的管理方式，能够在很多突发的时刻最大限度地维持公司的正常运作。这样的管理方式，要求在位的两个人彼此了解、配合默契。而该做法通常来自于公司的内部文化。像高盛和Intel这样的以“沉稳、厚重”为特点的技术性、专业性强的企业，双CEO制度更为适合。但是对于有着强烈明星特质的公司和领导层来说，并不是一个理想的方法。

链接:董事会遴选CEO接班人存在5大疏漏

第一、让老CEO决定人选。 虽然有很多CEO们喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。 因此，董事会不应让CEO们选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。

第二、套用标准模板。猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以“适用”各行各业。而应该把问题具体化。如果是PC行业，那么第一个问题应是：你将如何应对DELL在商业上的攻击？如果你没能解决这个问题，你的另一套计划是什么？

第三、让猎头公司操控过程。专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会的错误就是干脆让猎头代劳来负责整个过程。董事会最好单独用两天时间对最后入围的候选人进行面试。

第四、盲目追赶潮流。尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。

第五、前CEO在公司逗留。新的CEO一旦产生之后，前CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的最圆满的句号。