• 阿梅里奥说，一位CEO有两样东西就能成功：一个是正确的商业模式，这个商业模式目前正在联想大中国区的土地上酝酿，很快将复制到其他地区（就是联想中国独创的“双模式”销售）；另外一个就是很好的管理团队。对于后一点，他鼓励地轻拍陈绍鹏的肩膀说：“我们已经找到了很多像陈和麦大伟这样出色的管理者。”
  
  文·本刊记者 汪若菡

2006年8月24日，在北京位于上地的联想办公室里，威廉·J·阿梅里奥，新联想的第二任CEO首次接受中国媒体采访。阿梅里奥来自戴尔，在成为联想CEO前，他最后一次公开亮相算起来应该是2005年年底戴尔中国总经理符标榜辞职之时。当时，身为亚太区负责人，他出面应对媒体解决危机，给在场的人留下应对得体，精明干练的印象。

与联想的第一任CEO，来自IBM的沃德相比，阿梅里奥被认为更善于控制成本。从履历上看，这位CEO确实可能是目前联想董事会所能找到的最适合的人选——他在IBM工作过18年，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，又在戴尔负责亚太业务——不但熟悉PC业务，有行业经验，而且还懂得中国和亚洲市场。而联想董事会选中阿梅里奥，不光是因为看中他作为戴尔高管在PC业务中的资历——阿梅里奥与IBM之间的联系远比外人想象的要紧密得多。据说，在美国的履新大会之后，阿梅里奥在IBM PC的不少前同事都纷纷走上前来与他握手招呼，其热烈程度让他不像新官上任，倒更像衣锦还乡。

尽管阿梅里奥一上来就对记者们澄清，他并无挖戴尔墙角的意思，新联想现在空出的每个高管职位都有3、4个候选人。他说，自己和董事长杨元庆“每天都能接到找工作的电话”。但是以他在戴尔的人脉和自身的选择，对旧部的影响显然也是毋庸置疑的。在他上任前后，戴尔不少中、高层都已跳槽到联想，最近的一个例子是戴尔中国总裁麦大伟，他在该位置上坐满一年后辞职，转眼将出任联想亚太地区总裁、联想高级副总裁，直接向阿梅里奥汇报。阿梅里奥评价说，他看重麦大伟的“不光是他在前一个公司（戴尔）的经历，更重要的是他职业生涯的整体经验”。但是阿梅里奥也承认，对麦大伟和一干旧部的了解有利于他做出选择。

阿梅里奥是接受过IBM训练的典型职业经理人，言行谨慎，“没有废话”。又被凭业绩说话和严格执行成本控制的戴尔打磨过，因此也被评价为“极为务实”、“很懂业务”——这种气质显然更接近PC企业的本质。因此，他与身边的大中国区总裁陈绍鹏看上去彼此欣赏，言谈甚欢。陈也是实干派人物，阿梅里奥评价说陈绍鹏的性格与麦大伟非常相似。对于这位CEO来说，陈领导的中国区确实举足轻重。这里是联想最稳固的大本营——截至今年6月底的联想第一财季，尽管在海外地区亏损，大中华区的综合营业额达13亿美元，占集团总营业额的39%，销量增长约30%。

但是对这位CEO来说，仅仅依靠一个增长的大中国区来支撑业绩是不够的。他的任务是尽快对IBM被收购的业务进行重组，使之扭亏为盈。阿梅里奥提醒大家，人们当初对收购后的业务有很多预测，甚至有人说会下降20%，但是现在的联想，出货量增长了2%，收入下降了7%，利润率保持相对稳定。全球市场份额由7.5%升至7.7%，中国市场份额由33.4%升至35%。考虑到重组需要时间和近1亿美元左右的投入，他认为这是相当乐观的成绩。

但是也有观察家指出，联想未合并IBM PC业务前的2005年度，销售的纯利率约4.8%，合并后尽管销售额激增（去年已增360%），只可惜纯利率有所下降。本来，联想董事会的如意算盘是：IBM所带来的营业额可达100亿元，即使纯利率低至1%，也可带来盈利1亿元，连同原有盈利约1.4亿元，总盈利也有2.4亿元，较合并前增长70%以上。

但事实上，合并至今已有一年以上，中国以外的业务仍拖累整体业绩，可见成绩仍旧不算太理想。而据业内人士估计，因为PC的普及，中国区的业务也将进入一个平稳发展的时期，也就是说，未来大中国区的业绩不大可能出现爆炸式增长。因此，联想能否破局，将取决于在未来有限的时间内，阿梅里奥能否领导中国以外的市场取得好的业绩——这位CEO本人实际上承受着巨大的压力。

不过，在北京上地的联想办公室里，阿梅里奥并未对外显出有压力和疑虑重重的样子。他在交谈中显得十分轻松，言辞中对中国团队颇为赞赏，在记者提出和戴尔高管跳槽有关的问题时，他在翻译尚未结束时眼睛里便已经流露出暗自好笑的神情。不能不承认，阿梅里奥身上有一种让他迥异于其他高管的东西，那就是坦白。他在回答问题时逻辑严密，喜欢用实例证明自己的观点，善于理解和使用数据。例如，当人们问到IBM PC原有的IT系统改造问题时，他不是泛泛地回答说这个系统“很优秀，而我们正在优化，好使其更加出色”——这是很多跨国公司CEO固定的“老奸巨滑”式套路，既绕过真相又回答了问题——相反，他很直率地回答说：“那个系统因为建立过早，已经相当陈旧了。”他告诉大家：“联想目前的系统和IBM系统中的连接点，全球达到5000个。在系统对接的时候，这5000个信息连接点都需要切断，并重新组合。”而这个重建工作会用一年多的时间来完成。

阿梅里奥的中国同事评价他是一个效率极高的人。“你在一个会议上向他提出要求，希望得到帮助，他会说请等几分钟，然后一边思考一边发邮件。”陈绍鹏说，“一眨眼功夫，关于这个要求的邮件和批示就写好发出去了。”往往，等到会议结束，阿梅里奥答应帮下属办的事情已经办好。“有时候，有关的回复邮件我们还没开完会就已经收到了。”

阿梅里奥说，一位CEO有两样东西就能成功：一个是正确的商业模式，这个商业模式目前正在联想大中国区的土地上酝酿，很快将复制到其他地区（就是联想中国独创的“双模式”销售）；另外一个就是很好的管理团队。对于后一点，他鼓励地轻拍陈绍鹏的肩膀说：“我们已经找到了很多像陈和麦大伟这样出色的管理者。”

GE 联想目前的双模式销售方式包括交易型和关系型两种，这种双模式将如何被复制到全球？

阿梅里奥：在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。

大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业客户大多产生的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。

交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和Hong Kong进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了盈利。在Hong Kong，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。实际上我们已经把在中国对这个模式十分了解的一些联想中国小组调到了欧洲和亚太，这些小组的任务是帮助在世界其他地区的同事来熟悉这种模式，当然，这种模式在不同的国家和地区的终端会有一些小的调整。

GE 众所周知，你之前曾经担任联想老对手戴尔的高管，在此之前你又在IBM工作过，以你对这两个公司的了解，合并了IBM PC部门以后，联想究竟有什么样的优势能够对抗像戴尔这样在供应链方面做得很出色的公司？

阿梅里奥：首先，我们的一部分优势是在商业模式上。交易型模式是联想自己在中国摸索出来的。这个模式现在中国做的很成功。联想在中国有零售网点将近11000个，从产品出厂，到运送到各个零售网点，联想对分销的整个流程管理得非常好。陈绍鹏和他的同事通过联想中的一个虚拟网络直接控制整个流程，在任何一个结点上，我们都可以查到有什么机器从什么地方运到什么销售网点去。这和直销的模式是完全不一样的。当然这也不是说我们不会用网络进行销售，如果客户愿意从网上进行购买的话，我们也满足他们的需求。我们最大的优势就在于，客户愿意通过网络直接购买也好，还是通过店面来体验后再买，我们都可以提供不同选择。

用户要求的是性能价格比的最佳产品，在性能和技术方面，现在联想方面的优势是众所周知的。比如，在ThinkPad笔记本电脑中，我们最引以为豪的是TVT（ThinkVantage）技术。举例来说，这个软件技术可以帮助电脑实现相当于汽车里的安全气囊的应变功能。你的电脑如果不小心要掉到地上去时，内部的传感器可以感应到，里面有一个安全气囊就会启动，来保护硬盘，这样笔记本电脑就不容易受到损伤。

从PC的制造过程来看，每一个零部件从离开供应商到卖到消费者的手中，不会超过几个星期，而这个市场上的价格敏感度非常高。对联想来说，我们的一个很大的优势，就是供应商大部分都是在亚太地区，尤其是在中国，这对我们的供应链优化和控制价格有很大好处。

GE 你认为联想目前在改善它的全球供应链方面首先要做些什么？

阿梅里奥：我们首要的事情是改造IBM过去的管理信息系统。这个系统并不是最先进的，你可以想象一下为什么是这样——因为以前IBM公司有很多不同的业务，如果说资金投入是有限的话，你会把这些资金投入到最为盈利的业务。这个IT系统过去可能很先进，但现在，这个系统已经过时了。我们现在对IT系统的改造，像是一辆车现在要驶向高速公路，我们得在不停车的情况下把这个车的零件优化了，难度是不小的。

但是这个系统的改造和重建会带来很多好处。举个例子：过去，为每个用户按需下单的过程很复杂，它是按照零件来选配置的，PC的零部件已经达到了17.5万个，可想而知，系统要经过很多程序才能确认订单。到今年年底我们彻底改造了系统之后，新的IT系统会大大降低复杂性。客户可以按照组件的分类来选择配置。假如只下一台机器的订单，只要找出什么样的LCD，什么样的处理器和什么样的内存就可以很快地做好配置，这样就容易多了。通过这个例子你就可以看出，在整个优化和转换过程中，我们能够创造出多大的价值，能够让我们的台式机的业务获得多大的改善。

还有，整个台式机的供应链在中国可以说是成本最低的，我们在充分地研究是什么原因使得这样做的成本最低，在其他的地区怎么可以实现同样低成本高效率的运营。这不是单向性的，如何把中国的经验向全球推广？以前的IBM团队也有很多的经验可以推广，比如说他们有一个世界上最为先进的质量控制体系，无论从客户还是从设计、生产中，发现任何质量问题，都有良好的体系来进行研究和分析，进行改善，使得这个问题不会再次发生。这样，做得好的方法都被留下来进行复制了，我们的供应链体系就可以发生明显的改善。

GE 最近，DELL不少高层管理人员跳槽来联想，你自己也是来自戴尔，究竟你为他们开出了什么样的条件，才吸引了这些人？

阿梅里奥：我们没办法对其他公司的事情做出评论。谈到我自己，确实是因为联想这家公司对我很有吸引力。在这里工作你会很盼望第二天的到来，因为你可以做一些和之前完全不同的事情。这种环境是很吸引人的。

而对一个CEO来说，最重要的资源就是人，联想恰好是一个十分关注人才发展的团队。昨天我和陈绍鹏及他的团队谈了一整天，我们讨论的不是运营问题，而是对公司人力资源进行梳理。我们一起把公司人员从上到下进行了一个整体回顾，以便看看到公司到底有哪些人，这些人现在的工作是什么，将来有什么样的潜力可以从事什么样的工作；作为领导人，我们怎么能够帮助他们发挥潜力，走上更适合的工作岗位。

我自己以前在别的公司也做过这种工作，但是昨天是陈绍鹏他们第一次做这种人力资源回顾和重新审查。但是我发现，他们虽然第一次做，但是昨天这个讨论有可能是我职业生涯里做得最好的一次，整个团队准备的资料是最充分和完整的。我的经验是，哪个团队管理最好，业绩表现也是最好的。