2006年第18期《环球企业家》封面

马云.Yahoo!.CN

文/本刊记者 尹生

一家处处以“世界最好”作为战略基点的中国互联网公司，在过去一年是如何应付全球化战略的第一步——并购——所导致的严峻考验的？

Alibaba创始人马云想要一家跨国公司的分支做解剖实验，结果却发现，Yahoo!中国不只是一家“中国公司”，甚至是比一般中国公司更加中国的公司

2006年9月，马云对《中国企业家》说，“这一年是我最艰难的一年，它对我和Alibaba命运的影响，可能要5年以后甚至更长时间才能作出评价。”

2005年8月，当Yahoo!(Yahoo!)决定以10亿美元和其在中国的全部资产作为代价换取Alibaba40%的股份和35%的投票权时，人们在惊叹之余预期这是一个两全其美的“天作之合”。

——交易发生时，Alibaba是世界最大的B to B(企业对企业)和中国最大的C to C(个人对个人)交易服务商，而Yahoo!则是全球最早的互联网巨头，一直在内容门户、搜索、即时通讯、电子邮件等领域处于全球数一数二的地位。

二者结合，几乎囊括了迄今全球互联网领域所有已经赢利的商业模式，且周鸿祎实力不俗。你很容易想象，这样的联手，几乎可以防御任何潜在和现实的竞争对手的入侵，远可能创造出某种全新的类似“Google+eBay+MSN”的商业模式，彻底主导未来全球互联网领域的游戏规则。

而Alibaba创始人兼董事长、CEO马云则期望更多：他一直渴望将Alibaba这家中国互联网公司打造成一家可以存活102年、“世界最好”的公司，而在他看来，全球化是必由之路，而针对全球化战略布局的跨国并购整合又是难以回避的必修课。

“收购Yahoo!中国可以满足我所有这些愿望。”并购前他这样想，就像他曾说的，“我想把跨国公司的一条腿砍下来，好好研究，然后安在我自己身上，就可以全球化了”。

然而，马去很快发现，这场惊天并购犹如打开了一个潘多拉盒子，让他经历了自Alibaba创业以来最严峻的考验。

向来以“幽默、机智、天马行空”等形象示人、但现在已经平添些许白发的马云，就犹如经历了一次“进京赶考”：从多水的杭州到少水的北京(马云素来认为自己逢水而贵)，从一家中国公司到跨国公司的“一条腿”内部，从依靠自身成长到通过并购增长，从中国到与全球互联网建立某种资本、品牌和技术上的联系。

一年之后，杭州西湖边。马云与《中国企业家》杂志连续长谈5个小时，首次全面回应了外界一直关心但始终无从得知的一些敏感话题：

到底是Yahoo!收购了Alibaba还是Alibaba收购了Yahoo!中国？为什么是Yahoo!中国？他从Yahoo!中国这个自进入中国以来就少有良绩、8年间换了6任CEO的“烫手山芋”那里得到了什么？他又是如何实施他的再造手术的？未来“Alibaba+淘宝+Alipay+ Yahoo!中国”将向何处去？Yahoo!和Alibaba，谁会控制谁？等等。

“这是我最艰难的一年，它对我和Alibaba命运的影响，可能要5年以后甚至更长时间才能做出评价。”他说，“我希望我的这些经历能对走向全球的中国企业有所借鉴。”

为什么是Yahoo!？

“收购Yahoo!是一个仓促的行动，Alibaba本来已经规划好了三年、五年计划，两桌人我准备了三桌菜，已经准备好了，突然出来一个Yahoo!中国，一下子变成三桌菜来了4桌人了。突然街上找了400人，就这么一个感觉。”

马云是中国企业家中少有的、总是将诸如企业价值观、战略等挂在嘴边、视使命感为驱动力的一位。他对Alibaba的员工考核体系中，有50%是取决于过程因素的，其中包括价值观，只有另外50%与业绩结果有关，就是说，仅仅有好的结果还是不行的，你的过程也必须是对的。

“我取名字叫Alibaba不是为了中国，而是为了全球，我做淘宝，有一天也要打向全球。”他认为三年前GE的“数一数二”理念就已经深入Alibaba的骨髓，“我们从一开始就不仅仅是为了赚钱，而是为了创建一家全球化的、可以做102年的优秀公司。”

所以，他宁愿人们把对Yahoo!中国的收购看成是他通往这个远大(甚至对当今的中国企业有点奢侈)理想的一个必经之地。

本来，一切都在按照马云计划的节奏去发展，Alibaba已经实现赢利，淘宝的流量和交易量已经全面赶超eBay易趣。

不过，Google打断了他。他很早就跟Google的CEO熟识，亲眼目睹Google从一家名不见经传的小公司发展为互联网领域最具“破坏性”和“杀伤力”的公司。

“我注意到，互联网在美国出现了一个变局，由于Google的崛起，eBay的营业额下滑，连Yahoo!的船都在摇。” 于是，随着“这个哥们越打越厉害”，马云便感觉到，“必须寻找全球的战略联盟，特别是要有搜索引擎，以避免被可能的竞争格局排除在外”。

道理并不复杂。以搜索为例，越来越多的互联网用户都在通过搜索引擎去寻找所需要的东西，这对于电子商务用户寻找目标产品的需求来讲是必须的一步。甚至很多企业也开始购买搜索引擎的服务，因为如果不借助搜索推销自己，企业网站就没有任何价值。某宝网的CEO孙彤宇说:“搜索开始成为电子商务必不可少的一部分。”而电子商务领头羊eBay，已经把市场费用的七八成都投到了与搜索相关的推销中去。另外，在电子商务领域，B to B，C to C，B to C等的融合趋势也已经出现。

“所有这些，都必将以全球范围的互联网巨头的战略合作为后缀，目的是构建未来的新的商业价值链，谁也不希望被排斥在外。”一位行业分析师如此分析。实际上，接踵而来的eBay同Google、Yahoo!全球的战略合作，就是极好的例证。

马云从中感受了很大的不安全感，迫切希望Alibaba能在未来的全球互联网商业价值链中占据一个有利的位置(他喜欢用“布局”这个词)。

在所有可能的选择中，马云最看好搜索引擎。他曾考虑过自己做，这没有什么稀奇的，Yahoo!搜索引擎专利发明人吴炯2000年就是Alibaba的CTO。

“但搜索引擎是一个相当复杂的技术，如果我自己搞，起码三年，结果还难以把握，但如果收购，整合也就三年，可能性更大一些。”于是他“决定在全球范围内寻找”。

他把所有全球主要的搜索引擎技术拥有者都掐指算了一遍：技术最高的是Google，但是Google很强势，同Alibaba的理念也不一样；Baidu.com本土化做得很好，在中国很强，但Alibaba需要的是全球化；Yahoo!实力不错，如果用100米赛跑做比，他当时的估计是Google可以跑8.8，Yahoo!8.9到9秒，Baidu.com是9.5到9.6秒，但Yahoo!中国当时还处在“系鞋带”的阶段，而未来是“可能跑得快，也可能跑不快”。

他想，不如先搁置不想它，好久没休假了，先休两天假再说。

但这时，他收到了Yahoo!“酋长”杨致远的一封邮件。他们很早就认识，1997年左右杨第一次来中国内地，负责接待的就是尚在外经贸部工作的马云，马云的办公室里至今依然挂着他当时与杨在长城的合影。后来，当马从外经贸部出来后，杨致远曾有意邀请马担任Yahoo!中国的总经理，但据马讲，他觉得“Yahoo!中国的战略没有定性”，所以没有接受。这一次，杨希望马去一趟美国。

起先，马云不想去，但之后，又有几个朋友也轮番来电话轰炸，要他去参加在美国滚石滩举办的“数字中国论坛”，最后他还是去了。

期间，马云和杨致远谈了一次。“我当时就说我一定做搜索引擎。我说，如果你对这个有兴趣，大家一起合作。他说，考虑一下，但我也就那么一说，知道他们卖给我根本不可能，就当是瞎说。”

但不久后，在北京财富论坛开幕几天前，Yahoo!全球CEO赛梅尔在上海会见了马云。在近两个小时的会面中，马云依然为主讲者，而他讲得更多的是Alibaba的价值观、管理理念、人才培训和全球化战略思考。但对于Yahoo!中国，他“当时还没兴趣买，搞不清楚它，对我来讲，是个黑匣子”。

而在几天后的财富论坛上，马云已经感到“他们已经没有选择了，从各方面来看，似乎只有我们了”。财富论坛以后，马云又和赛梅尔在拉斯维加斯见了一面，这次他们两个把自己关在房间里，依然是谈战略，谈理念。

那时，马云感到自己已经越陷越深，原本只是一般的交流，但显然事情已经朝着合作的方向移动了很远。

但据知情人士透露，Alibaba的主要投资者孙正义却希望同马云谈判的应该是eBay，因为eBay也急于在中国寻找一个合作伙伴，以求摆脱eBay易趣的困境，而它的出价远远高于Yahoo!(大致相当于后来Alibaba同Yahoo!全球成交的条件)。马云很尊重孙正义的意见。另外还有一家也与eBay出价相当的全球知名企业也介入了进来。

马云与赛梅尔的谈判没有结果。郁闷的杨致远独自开车来到了旧金山，同在这里停留的马云喝闷酒直到半夜12点，中间杨始终一言不发。

“那时候我心里面很感动，人与人之间的感情起了作用，我知道我错了，如果我不接，其他人都有可能接不下来，Yahoo!中国可能就要面临崩盘了，这将对Yahoo!全球的品牌造成很大负面影响，而这是一直视Yahoo!为偶像的我所不愿看到的，我想挑战一下，看能不能做。”

现在，马云认为他当时的这种情结是极其危险的，杨致远可能考虑的则更加理性一些，就是将Alibaba作为Yahoo!全球未来布局的一步。

不过由于eBay的介入，Yahoo!很快便同意在新的条件上达成交易，即用10亿美元外加在Yahoo!中国的资产，折合Alibaba集团40%的股份(35%的投票权)，而马云则拿这些钱将小股东洗出去，只剩下三家，即Yahoo!全球(40%)，孙正义的SoftBank (30%)，马云为首的Alibaba员工持股(30%)。

但关于主导权的争夺从一开始就存在。据知情人士透露，马云当时为什么选择了Yahoo!中国，而不是其他两家条件更优厚的企业，正是因为他看中了控制权。“跟Yahoo!合作，由于它们在中国没有和Alibaba雷同的业务，而且过去一直非常失败，因此Yahoo!更可能把控制权全面交给马云，而eBay和另外一家则与Alibaba业务存在重合，如果合作，马云很可能失去部分甚至全部控制权。”这位人士说道。

马云的话似乎也从某些方面给予了验证，他说，控制权对一家企业非常重要，Google在中国之所以一直做不好，就是因为他们的中国业务没有控制权，7年前他不愿意当Yahoo!中国的总经理，也是因为没有控制权。

但在收购过程中，Yahoo!全球一直认为是自己收购了Alibaba，而Alibaba则坚持是自己接管了Yahoo!中国。马云原打算趁去年7月底应世界管理学会之邀去夏威夷做演讲之机，抽空于7月28日签约。但到了Yahoo!总部以后才发现，对方的律师们把所有已经讲好的条件都推翻了，然后按照合资公司的做法去重新审核每一条款。

“搞好Yahoo!中国是他们的出发点，而我的出发点是搜索引擎，是全球化，对Yahoo!中国没有兴趣。”最后他威胁说，“在经济利益和控制权之间，你们只能选择一个”。Yahoo!方面只好让步。但就在马云上飞机离开前，Yahoo!CEO赛梅尔还打电话对他说， “JACK，我相信你可以的，你再考虑考虑，我们永远尊重你怎么看的。”

马云答应下飞机后给他答复。但等马云到东京走下飞机时，竟然发现《福布斯》刊登了一篇文章，标题就说Yahoo!收购Alibaba40%股份。

同时，随着谈判的深入，马云开始从战略上说服自己。他告诉自己，从Yahoo!那里，他不但可以拿到一大笔现金，还有技术、品牌和全球化资源，这些将是Alibaba实施全球化必不可少的资源。

“另外我还有一个理由，我希望Alibaba学会收购，学会怎么把Yahoo!中国整好。”之前，他和Alibaba从未有过收购整合的经验，而对于即将遇到的情况，他心里一点底也没有。

但一直到收购宣布前，马云对Yahoo!中国都是一无所知，一个人也不认识，甚至包括后来成为Yahoo!中国执行总经理的田健。据一位参与谈判的人士透露，Alibaba从一开始就不能按照一般的收购程序去对Yahoo!中国进行尽职调查，因为“Yahoo!全球不希望被当时的Yahoo!中国高层团队知道这事，否则Yahoo!中国可能死得更快，另外Yahoo!全球可能忙于应付和Google、eBay的竞争，根本顾不上中国，对中国的实际情况也不知道——尽管知道业绩差是肯定的，但不知道差在哪里。”

马云只好凭借自己的直觉。“我押的是搜索，将来的国际化平台和品牌，我跟外面的人认识的Yahoo!的水平没有两样。拿到手的就一个黑匣子。但一想400多人的公司，还是跨国公司的中国分公司，应该坏不到哪里去。”

事已至此，倔强而喜欢挑战的马云决定“接了后，就要做好。反正这是Alibaba全球化过程中的必修之课，我躲过了今年，明年还是要做，这一年的得和失，可能要5年10年后才能知道”。当然，他表示以后再收购公司，“得提前一两年做准备工作，得把账算得清清楚楚，里里外外翻个透”。

现在，是该相信自己“逢水而贵”的马云离开水城(也是Alibaba发家之地)杭州前往缺水的北京接受挑战的时候了。刮骨疗毒

“我跟他们说，我现在就是医生，Yahoo!中国就是病人，需要什么钳子开什么药是我说了算，要不然他们可以自己去做。我很感谢杨致远的理解，在过去一年中他们始终保持沉默，对我表示了很大的支持。”

并购的消息是在去年8月11日正式宣布的。几天后，马云就率领一支“三四条枪的小分队”进驻Yahoo!中国在北京的办公室。至今，他还记得8月13日下午他第一次踏进Yahoo!中国办公室的情形。他从几百人的眼睛中至少读出了几十种神情，有迷茫的，有沮丧的，有愤怒的，也有希望的。

他说的第一句话是，“首先我很抱歉，因为制度要求，我不能预先跟大家做沟通，其次，请大家给我一个机会，一些时间，留一年下来观看，最后希望大家在一个有空调、像公司的地方舒舒服服地上班”。

之前，马云以为Yahoo!中国不至于“太坏”，基础应该还是不错的，但很快就感到，他面临的不是简单的接收，而是必须从组织上再造Yahoo!中国，赋予它核心价值观和方向感，以及建立一个有效的管理体系。尽管公司有400多名员工，但当时公司两个最重要的部门——人力资源和财务——由于骨干流失，已经形同虚设，而一般员工也是没了主心骨，人心涣散。至于业务，没有一块是处于上升的，据一项调查，之前Yahoo!中国的收入主要来源3721的市场份额，在收购前的半年内下降了65%。更重要的是，公司没有了一个灵魂人物，也没有人有当总经理的经验。

现在，他认为Yahoo!中国实际上是一家中国公司，而且是比很多中国公司更复杂、业绩更差的公司，而根本不是一家跨国公司。

“首先必须护心。”他当机立断，“很多收购一开始就奔着业绩去，而我认为Alibaba是在布局，即便一两次战斗失败也没什么”。他甚至乐观地认为，用半年时间就可以让一切恢复正常，然后再集中精力于业务。

护心的第一步是留人。之前，马云已经从Yahoo!美国那里获悉了一部分关于Yahoo!中国管理层和关键员工的信息，于是，他立刻着手与这些人员逐一展开深度交谈。据至今仍在北京留守的AlibabaCTO吴炯介绍，“留住核心的人才，稳定士气，做产品性的调整”，这些一直都是马云亲自在做。

在马云从Yahoo!美国获得的短名单中，就包括前Yahoo!中国仅剩三名高管之一的田健，他在 2003年就加入周鸿一的3721，后来又随着Yahoo!中国对3721的收购而进入。现在Yahoo!中国执行总经理田健这样解释马云的这种感觉，“我觉得他心理的落差一定存在的，他并购Yahoo!以后，发展Yahoo!业务上的竞争能力可能不如他想象得那么强。包括一个公司赖以生存发展的组织能力，包括管理水平、产品基础都不如他想象，这个肯定会有落差。”

为了表示对Yahoo!中国的支持，马云亲自担任Yahoo!中国的总经理角色。从此开始他很少过问Alibaba的事情，而田健则作为执行副总经理协助他工作，而搜索业务则是马云直接管理。到了去年12月，田被正式任命为执行总经理，负责Yahoo!日常的管理工作，但一直到今年5月以前，田的工作主要还是内容部分，从6月开始才接管销售团队，从而成为名副其实的总经理。而马云也从原来一个月25天在北京，变成如今一个月3天在北京。

为了拉近与Yahoo!中国员工的距离，并购宣布一个月后，马云将Yahoo!中国400多名员工用专列请到了杭州。

一位Yahoo!中国员工至今还清晰记得当时的场景：第二天早晨火车刚到杭州，每个Yahoo!中国员工就收到了一个小袋子，里面装着两个热包子，一瓶旺旺牛奶，外加一包口香糖、餐巾纸。而同时十几辆大客车已经排队在恭候。在车队经过的马路两侧，满是挂着“欢迎回家，欢迎Yahoo!回家”的条幅。在欢迎宴会上，杭州市市长也亲自到场祝酒。在晚上的酒吧狂欢上，马云更是亲自领舞(据说他经常干这活，在Alibaba办公室的一个走廊上，至今还挂着马云的一张照片，上面他化妆成维吾尔族一个姑娘，戴着面纱，穿着民族服装，跳着新疆舞)。

但表面的和气并不能消除两家公司在文化上的冲突。

“我的感受来讲，我觉得Yahoo!中国并没有形成自己特别有特色的文化。”田健表示。在他看来，3721由于流动率较高，其文化是不稳定的，而强调效率和战斗力是其主要特点；Yahoo!的特点是讲究创新，和跨国公司共有的规范，稳重和结果导向，在周鸿一入主时，Yahoo!中国当时只剩下50多名员工(而这些老Yahoo!人到Alibaba并购时，已经只剩下十多人)，而从3721过来的则有180多人。“所以这家公司应该没有什么特别的文化积淀。”

而现在，它又面临着Alibaba这样一个非常强调价值观和企业文化的公司。

差异无处不在。刚开始时，Yahoo!中国从田健到普通员工甚至都不太理解马云的表达方式。 “马总讲一个事的时候，我们听不太懂他说的是什么，要的是什么？比如他谈公司未来发展的想法，我们心里不是很明确这个事到底他要表达什么概念？他们的高层在开会时已经形成了一些特定语言，而这些我们听起来就像是天书。”田健事后这样感慨道。

更糟的是，“Yahoo!所有的员工包括我个人，我们起初确实对Alibaba没有好感”。只是后来他们认识到Alibaba还是有它的可取之处后，才“渐渐有了好感”。比如Alibaba是一家非常讲战略的企业，却看得长远，还有他们的管理，“你进来Alibaba和在外面看完全不一样，在外面看马云个狂人，到处发表讲话，但是你进来以后发现他们内部不是个人独裁，反而是组织性很强的公司，他们对于员工的培训、考核，干部的培训、考核，都有非常严格的制度”。

而马云本人一开始也感到“不爽”，“我也不喜欢他们，他们有一种小团队倾向，不喜欢沟通，似乎能说不能干，Alibaba说到必须做到。他们也不喜我们，因为他们认为自己在技术上比我们厉害。”

这种双方的抵触，在最初一段时间加剧了沟通的难度。而这期间，竞争对手又在暗处不断有针对性地挖人，据说其中就包括在原来3721留下的员工中享有较高威望的前总裁礻韦的新公司360.com。马云感到面临收购宣布以来最困难的时期。他把所有员工召集在一起，告诉他们，在9月27日之前走的，给N+1补偿，而且期权全部套现，但之后走的，一分钱也没有。

“最后出乎意料，只走了20多人。这之后，我们轻松了不少。”据说这是自他进入以来Yahoo!中国离职人数最多的一次。

接下来，痴迷武侠小说的马云认为必须“散功”，“很多收购最典型的是，短期内把业绩做上去，但最后还会下去，我认为先把它打到最低，把泡沫洗得干干净净”。

他的对策是：一是建立组织，建立HR和干部队伍，二是业务减肥，把原先很多业务清理掉，包括无线(他认为无线与色情沾边，不健康，当时无线每个月为Yahoo!中国提供800万元的收入)，牛皮癣广告(本来他也打算把3721也关掉的，因为认为它与流氓软件纠缠不清，但考虑到有20多万客户，就保留了下来，但进行了一些改进措施，包括改变过去的强制安装模式)；同时，他亲自找到过去一直和 3721斗得不可开交的CNNIC总裁毛伟和Baidu.com总裁李彦宏，“跟他们商量，大家不要拼了，把选择权交给用户吧”，在公司会议上，他也要求员工今后少去攻击别人，“不要杀杀打打，大家和和气气做生意”；接下来，又南下找了QQ总裁Pony Ma。“结果前两个人同意，但QQ发生了变化。”

与此同时，他还一边为公司输入新的血液。去年底，Yahoo!中国进行一次大规模的校园招聘，马云亲自出去面试，结果一个月就有100多名应届毕业生加入Yahoo!中国。而价值观、文化和Alibaba管理体系的输入，被马云视为输血的重中之重。

最初，马云希望快速引进Alibaba的价值观和管理体系，但“Yahoo!中国当时是挺脆弱的，就像你对体弱的病人不能下猛药，而要慢慢的调整，否则适得其反”。据田健回忆，马云刚开始“也是挺失落的，因为大家并不接受”。

而核心价值观是马云最希望输入的，但“激情”和“客户第一”、“拥抱变化”这些理念与Yahoo!文化冲突最大。Yahoo!中国是一种典型的工程师文化，重事实胜过激情，而Alibaba则不一样，总是激情洋溢。“客户第一”则是最难输入的，花了最长时间， “Yahoo!文化是搬文化，把美国的搬过来”。为了做到这些，马云首先切断了他们和美国Yahoo!的关系，他希望员工“从今天开始，不允许和Yahoo!联系”。

到今年2月，马云被迫放弃了让Yahoo!中国全盘学Alibaba的尝试，让Yahoo!中国保持独立。以吴炯为例，过去他还要向马云汇报，而现在他直接向Yahoo!中国执行总经理田健汇报。现在，除了人事和财务外，Yahoo!中国所有的业务都同Alibaba结束了汇报关系，取而代之的是同等的业务交流和资源共享。

马云为此整整思考了好几个晚上，“收进来，他有自己的想法，我是父亲我打他没有用，骂他也没有用。为什么不尝试让Yahoo!中国建立自己的文化呢？本来差异就是明显的，他们以技术人员为主，北方和南方不一样，价值观一样，文化表现形式完全可以不一样，为什么两个公司要完全一样呢？”

想通了这个问题后，马云感到自己一下子轻松了很多。他知道自己要什么。“你们可以有自己的办法，我们的办法你们可以参考。他们反而对我们的很多感兴趣，比如干部的建设，培训，价值观，每月人员考核，人的培养，让他们看到正规公司如何做”。

他没有给田健任何强制性的收入指标，只希望他“第一Yahoo!要把技术搞好，团队要建好，组织要建起来；第二公司要有安全健康的结构，把公司的流量变得更健康，把收入变得更健康。所有的工作都是将Yahoo!从过去高风险变成低风险的，这是核心的目标，收入是次要的。”

就在马云放弃“控制”半年后，人们发现Yahoo!中国身上越来越多Alibaba的影子。过去Yahoo!中国办公室的墙壁都是白色的，现在已被涂上了Alibaba的橘黄色；过去墙上是空白的，现在出现越来越多可以展现员工个人风采的照片；甚至在卫生间里面，也开始出现越来越多的绿色植物和写上笑话的字条。

在今年7月份的一次员工大会上，不再只是一板一眼的工作汇报，每个团队都穿着统一的服装，在领导充满人情味的讲话间隙轮番上台表演。而这在Alibaba是家常便饭。

但要使并购朝向最初的方向，马云还必须为Yahoo!400多人指出一条方向，这样新输入的血液才能有循环的动力。

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