6月28日下午3点，长城集团精神领袖王之，与汪德煌出现在长宽高管会上。

在肯定了韩锋的业绩后，王之介绍，汪德煌将接替韩成为长城宽带总经理新任总经理。任命立刻生效。

就在半个小时前，王之与韩锋谈话，明确长宽总经理一职将由汪德煌担任。随即进行的短暂交接后，韩锋离开了办公室。

3点半，结束会议后的汪德煌签发了其就任后的第一份文件，《转发公司董事会关于公司总经理人事任免决议的通知》。

一个小时后，高管变动的消息在一家博客新闻网站率先贴出。

长宽高管之变

6月29日凌晨，一参与了现场会议的长宽人士向新浪科技重现了当时的情形。据其所述，这场变动进行时间总共不到一个小时，而韩锋自始面色平和。

韩离开后的半小时，长宽召集了由副总及所有中层干部参加的干部会议，会上，汪德煌做出了他的第一场就职演说。他将重点放在了钱上，“明确表示要抓收入”。

随后，汪还做出了另一个决定，“冻结了公司内部的升迁、调动等人事关系。要求不进不出，不升不降，不加不减(薪)”。以期避免可能的人事波动。

与新任总经理的表态相比，另一备受关注的是精神领袖王之的话语。在会上，王之充分肯定了韩锋对于公司的贡献。

其实这时距离韩就任长宽总经理之职，不足一年半。2005年1月31日，其前任孙子强“因工作调动”原因辞去了总经理职务，时任长宽上海分公司和厦门分公司总经理的韩锋接手。

不过，不管是在公司会议上，还是内外部流传，都没有正确且公开的说法来解释韩的离职。传说纷纭。长宽市场部人士也以没有授权为由，没有对这一事件做出任何回复。

亲近王之的长城人士介绍，王之认为，公司已经过了危险期，到了快速发展阶段，需要有不同类型的总经理来带领。

接近韩锋的长宽工作人员则介绍，韩锋在这一年半时间里“殚精竭虑”，以至于身体垮的很快，到现在出差时，常常是两个包，“一包是衣服，一包是中药”，不得不因此而休息。

但不管如何，韩锋与汪德煌背景类似，俱为铁碗人物，就任总经理之职前都是长宽的一方诸侯，深受王之喜爱，且不约而同低调。

韩锋曾是厦门长宽老总，是最早盈利，也是盈利时间最长的分公司。2004年1月，韩临危受命，同时兼任上海分公司职位，一年后，将一个巨额亏损的企业变成赢利近千万的公司。随后再度接替因故离去的孙子强，挽救因全国代理商危机爆发而处境艰难的长宽。

韩汪两人还曾有过短暂的共同打理同一家分公司的经历。2003年8月，韩曾短暂调到深圳分公司做副总，深圳公司正是汪德煌执掌。

汪德煌军人出身，管理过上海和深圳两大分公司，这两分公司正是目前长宽盈利能力最强的“奶牛”。当天晚间，新浪科技也辗转寻找到一位曾在汪手下工作多年的内部人士，其形容，“汪的作风更加军事化，注重原则和效率”。

据传，05年初，韩就任长宽总经理一职时，遭遇的最激烈的竞争对手正是汪，当时韩胜出，没想到一年半后，仍是汪最终执掌。

韩锋风格

韩锋低调而来，就任后一直没有接受任何媒体采访。又低调而去，连和员工的告别都未曾做。不过，内部员工对其的工作给予了非常高的评价，认为，“是韩让长宽活了下来。”

据透露，2005年年初韩锋上任之时，长宽帐面流动资金只有数十万，“天天有债主上门追债，有的干脆搬到公司来上班”。而到韩28日离职之时，公司外债已还去大半，并帐面上还躺着数千万现金。

此前，韩锋接手上海分公司时，也是上海分公司巨亏之时。熟悉当时情况的长宽人士介绍，当时上海公司“有9个副总，之间山头林立、效率低下、成本居高不下，地方代理商又强势”，并直接导致上海分公司“投资是总公司5分之一强，却成为亏损大户”。

当时地方一年换一个老总，韩去时是第三个。但韩到后，大刀阔斧，压缩公司管理规模，调整岗位，开源节流。一年后，有地方媒体报道说，长宽上海帐面实现现金流近千万。

韩锋到长宽总部之时，正是全国地方代理商烽火四起之时，尤其以青岛、广州、上海、成都地地为最，并间接导致了其前任孙子强的下课。韩当时奔波各地，采取了各种方式，或赎买政策，或是联合经营，或承包租赁方式解决。

2006年1月，韩将最难棘手的广州代理商事件解决。当时因为纠纷，一度导致广州海珠区用户断网，并殃及政府应用。韩最终采取联合经营，统一使用长宽品牌，长宽委派财务经理和负责人，其他工作人员为当地代理商广州长鸿员工这一特例解决。到现在，上述四大重灾区，如今都成了长宽的盈利奶牛之一。

令韩在媒体受到关注的另一事件，就是“16经理就地免职”事件。当时，韩锋就任长宽总经理不足一月，“公司才80多个人，就有16个部门，总监就20、30人，韩将16个部门并成了4个。”这就是16个部门经理就地免职的来由。

而相比这样的铁腕截流、控制成本的手段，韩锋在增加收入上也费心不少，根据介绍，长宽网吧现在成为中国国家文化产业部10大连锁品牌活下来的5家之一，实现现金流为正。并推出了末端服务战略，也正是这一战略，使长宽在上海、深圳等地收入大增。甚至一个好的服务站的收入，超过了一个二级城市分公司的收入。

到目前，长宽在8大城市：北京、重庆、深圳、成都、上海、广州、武汉、厦门的收入，就占到了总收入三分之一。另一个令长宽人激动的数据是，长宽2006年1到5月份的总收入，是去年总收入之和。因此，王之的对韩锋的评价并不为过。

汪德煌解题

熟悉汪德煌的内部员工认为其军人作风强烈，“他喜欢动员，手法表现为强令手下全员营销，一线作战，这种做法可能有利于目前长宽的状态。”

这一风格被不由自主地拿来和其前任韩锋做对比，“韩锋非常的有性格，非常的努力，也更擅长砍成本和裁除冗员。”

相比韩，汪此前在上海、深圳两地任分公司老总，两大分公司正是长宽盈利“奶牛”之一。韩治下的上海分公司，扭亏为盈。而汪的上海分公司，发展也非常迅速，有可能率先成为年收入超亿元的分公司，成为重中之重。

但相比韩，汪德煌要做的工作同样不少。韩锋在任时，已将外债还了大半，并将收入拉高，这就迫使汪德煌不能因此而下滑。但长宽仍面临剩下的外债偿还，及巨额银行贷款偿还问题。包括“拉动收入增长，降低成本，显然成为长宽最大的问题”，长宽人士如此表示。

也因此，汪上任的首场演说，就将焦点放在了“钱”上，“要抓收入”。只是，汪将采取什么样的“全员营销”方式还不得而知。

另一个问题是长宽人事及营销架构的问题。目前，汪已经冻结了长宽人事，希望留出时间，但熟悉汪管理性格的员工认为，接下来，肯定将有部分中层干活和地方大员会因此调整。另外，带宽出口的限制和网络的过分陈旧，客服体系的低效率，都是需要汪努力解决的难题。

“韩的使命是让长宽活了下来，汪的使命是让长宽发展起来”。长宽人士这样总结。