2001年算得上是国内PC厂商全面多元化的分水岭。”业内知情者介绍，上个世纪90年代中国PC企业一路高歌猛进，联想、方正、同方抓住机遇抢占了国内PC三甲的位置，并获得了丰厚的回报。

然而PC产业的发展瞬息万变，在国内PC企业还没反映过来之时，PC的微利时代迅速到来。国际数据集团(IDG)的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。

这样的大环境，PC厂商们先后走上了多元化之路。

走进去，退出来

“联想不应该只是一家产品性的公司，我们希望在未来成为一家以服务带动产品销售的公司。这就要求我们从产品向服务转型。”杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)当时表示。

资料显示，成立于2002年的联想控股目前旗下包括了联想集团有限公司、联想投资有限公司、弘毅投资有限公司、神州数码控股有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司等五家公司，涉及IT、房地产、金融、建材、医药、汽车零部件、农业和家居等多个行业。

与“联想系”相似，方正集团也迈开大步进行多元化战略。2001年11月，方正董事长魏新为方正定下两个延伸方向：一个是传统产业，向一些收益稳定的资源性、牌照性的基础行业扩展；一个是高科技产业。

已经彻底退出PC行业的实达电脑，在2003年年初也提出了硬件、软件和综合投资业务共同发展的策略。目标是硬件贡献1亿到1.5亿元的利润，软件贡献5000万元利润，综合投资贡献5000万元利润。其中综合投资指的就是房地产和金融投资业务。不过现在来看这更像是一场笑谈。

寻找平衡点

多元化与专业化到底哪个更适合企业采用，一直是学术界乃至产业经营者争论不休的话题，两者各有各的成功案例。前者如大名鼎鼎的GE(通用)，后者如通信巨头Nokia。

就拿2001年以来实施多元化的企业来看，也是成败不一。联想集团从多元化的败北就是明显的失败案例，如今其已经回归到以PC为核心，至多也就有个手机作为次重点业务。由于其IT服务业务一直处于亏损状态，2004年联想集团以3亿元的作价将此业务置换了亚信控股的15%的股权，正式宣告其IT服务的失利。

目前看来，2004年底联想以17.5亿拿下IBM全球PC业务一跃而为第三大PC厂商的道路看来不失为正确的选择。

与此同时，联想母公司所做的投资业务也有了长足的发展。如2004年1月，联想控股正式投资的江苏玻璃集团有限公司。经重组后以中国玻璃控股有限公司于2005 年6月在Hong Kong主板成功上市，市值约8亿港币。

“我认为多元化本身并不是一件坏事情，问题是怎么走。”方正总裁魏新认为要想走好需要注意三点：第一，经过深思熟虑，要有选择，一定要清晰的思路；第二，要介入的产业也需要一些条件；第三，必须是专业化基础上的多元化，就是在介入的每个领域里都做得很专业。

对于国内企业学习GE的多元化模式，北京大学经济社会学博士姜汝祥认为，这需要企业学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“战略”与“战术”的关系，建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。