思科中国林正刚：居安思危 魔法能否继续?

变革销售让林正刚在一年间恢复了思科的活力。魔法能否继续？

林正刚整了整衣袖，走到房间的一个角落里安静地坐了下来。虽然他是思科系统（中国）网络技术有限公司总裁，负责公司在大中华地区的业务，但在这间位于Hong Kong湾仔港湾道鹰君中心的办公室内，他并不是主角。

他所要做的只是听首席技术官Guido Jouret对思科最新视频通信产品TelePresence（网真）的讲解。随后，林会参与到和新加坡同事的连线实验中去。

对思科而言，这一款价值30万美元的新产品意义非凡，它是今年公司推出的最具重量级的产品——其画面比例呈1：1，异地双方开会，如同围坐在一张桌子的两头，画面清晰到足以看到对方手表上的时间。

这款产品对林正刚来说，还有特别意义。它标志思科的全面转型，在从一个强调技术导向的公司转向构建人与人之间网络（human network）的高科技企业。将网真正式推向中国市场后，林正刚可以凭借这款产品开始寻求公司在核心业务路由器之外的新增长点。“这是一个重要的转折点”，他对《环球企业家》说。

林2005年11月正式上任接手的思科其实是个“烫手山芋”——销售额连续几年都在6亿美元左右徘徊无增长，在路由器、低端交换机市场上不断受到来自Huawei和戴尔、惠普等公司强有力的竞争。2004年“思科状告Huawei”的官司，也一度对思科中国业务影响颇不利（详情请见本刊2005年1月号《紧张的杜家滨》一文），公司董事长兼CEO钱伯斯曾不止一次对中国市场表示失望，上一任中国区总裁杜家滨也因此黯然离职。

上任一年，林正刚奇迹般地扭转了局面。8月，思科 2006年财季结束时，钱伯斯四年来头一次用满意的口气在全球投资者面前提到中国市场——中国市场以40%年订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。

赞扬意味着林正刚必须付出更大的努力。一方面，他要确保公司核心业务的增长，另一方面又要执行公司在全球转型的策略。现在林正刚常在公司内部推荐Intel前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）的名著《只有偏执狂才能生存》（Only Paranoid Survive）——8月在拉斯维加斯开会的时候，CEO钱伯斯言必称这本书。

“我的核心意思是，要居安思危。”林说。

【学习者】

和在业界素有“公关大使”之称，并精于中国式人情世故的杜家滨不同，林正刚做事风格被属下认为偏美国化，比较直接。他最为擅长的并非政府关系，而是很好地管理销售和服务。

一个例子是，林正刚到任后不久，给下属分配销售指标。当时他对下属坦言，自己对具体的销售情况还不是很了解，会把权力交到下属手里，让他们自行分配。但林同时也告诉下属，如果在规定时间内他们不能很好地协商，“我会乱分配”。有林正刚巧妙施加的压力在前，下属们提前几小时就把销售指标自行分配解决完毕，而且事后他们的业绩表明，这次分配让每个人都感到满意。

下属评价林正刚善于向对手学习，尤其是Huawei——思科已经到了必须改变的地步。在此之前，思科销售员给人的印象基本为驻守办公室，坐等单子，一度和血气方刚的Huawei销售员形成鲜明的对比。造成这样情况的原因有二，一是思科本身有良好的管理系统，从2000年起，它就可以在全球依靠网络管理代理商，但是硬币的另外一面是，过分依赖系统，会导致销售跑动不积极，自然就不了解客户。其次是市场格局近几年发生改变，Huawei等公司在技术上奋起直追，价格低，服务好，思科逐渐有了危机感。

为求改变，林正刚为自己设定的目标为“贴近客户”， 首先行渠道改革，调整的意义正是在于让思科缩短与客户的距离。自1998年以来，思科主要销售模式是靠渠道之力，通过与渠道伙伴合作的方式分销思科产品，覆盖五个层面的客户，包括由思科销售员为主导的全球性企业、电信和银行等为第一层面；第二层面包括政府，主要大客户，思科和合作伙伴一起经营；而中的中型企业、中小企业、私人企业都由合作伙伴来主导。

今年3月，林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，和并未设置总经理的北区在内形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，直接向林正刚汇报。这样一来，等于把原来的结构变得扁平化，林这个级别的管理者可以通过管理区域来直接掌控终端。“我们会更加重视渠道的作用”，思科中国区副总裁、合作事业部总经理邵岩鸣对《环球企业家》说。

新架构意在逼迫销售人员和渠道一起跑动起来，主动去接近客户。物理渠道部署完成之后，激励制度也随之改变。思科之前在高速增长期在内部已实行“divide grow”的销售指标，其意指一人在一区域完成某一销售指标之后，在下阶段区域范围减半，而销售指标不变，这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。相应，对合作伙伴的激励计划也有所提高。今年8 月在丽江举行的思科2007合作伙伴高峰会议上，思科推出了第七期增值激励计划（value-incentive-program），鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用，在IP电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24% 。但是而单一卖思科的产品，只有16%的返点。除了返点激励外，思科在帮助合作伙伴开拓四、五级市场时，内部有一个 tiger-play计划，合作伙伴的销售人员在打电话时，思科为其提供很多后台支持，甚至包括销售问题的剧本。

林正刚的另外一个“学来”的做法是招募技术人才。过去思科更倾向于向市场招募有经验的销售人员和业务人员，但过去两年中，思科也开始像Huawei一样，在大学里招聘刚毕业的技术或者销售人员。2004年，思科面向中国的高校招聘应届毕业生，并纳入全球人力资源招募与后续“精英海外培训”的整体规划之中。最近一次招募中，吸收了21名助理销售代表，13名助理工程师。截至目前思科（中国）人数已增至700人左右，而位于上海的研发中心计划要从200 人扩张到500人左右。

【蓝海在哪里】

对思科而言，过去一年在全球最为抢眼的表现莫过于新业务的增长。2006财报显示，思科路由器收入增长了 12%，交换机增长了8%，而高新技术（包括存储，统一通信，无线等）增长了 23%。尽管高新技术目前销售额还远远比不上核心业务路由器和交换机，但思科的新思路已经明确——通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。

“这并非不可能”，Frost&Suvillian中国区总经理王煜全说，“但是渠道覆盖和下沉彰显出积极效果，还需要一定的时间。”

但到底需要多久呢？一般而言对新兴市场的培养，都需要三到五年的时间， “思科总部绝对没有这个耐心，”林正刚回答的很干脆，“我自己都没有。”

主要的突破口还是在于中小企业市场。根据发改委的数据，中小企业已占到全国企业总数的99.6%，最终产品和服务价值占国家GDP的58%左右。林经常和下属一起讨论，市场是否真正存在；思科是否拿到了合理的份额；如果没有，思科需要做什么。

今年9月，随着一辆经过特殊设计和改装的大巴士在北京亮相，作为思科此次在中国十多个城市巡展的主角，这辆巴士被命名为NOW Van（Network on Wheels，车轮上的网络）。通过这种创意，NOW Van展示了中小企业在不同阶段所需要的网络技术解决方案，包括安全、IP通信、移动及网络基础管理应用等。在NOW Van之内，思科工程师和客户一起动手设计和模拟解决方案，帮助客户规划网络架构以提升生产力和降低成本，并解答客户的疑惑。林正刚也希望借助NOW Van中国之旅的机遇，帮助客户和合作伙伴缩短“数字鸿沟”的差距。

开发新兴市场的道路肯定并非一帆风顺。比如思科最近力推的统一通信，虽然其概念不错，但较容易被竞争对手复制。思科的算盘是占据其中技术含量最高的环节，但是，在中国ZTE和Huawei的产品线相当齐全，并且跟进速度快，研发能力突出，甚至在半年内跟上新产品，这仍然是对思科不小的挑战。

“每个人都有每个人的工作，作为船长，我只会让思科变得更加灵活，更加具有适应性。”