“门户矩阵”的设想，由于多元化经营整合过程上的不当，以及品牌塑造上的犹豫不决，也始终没有从“点”走向“面”

sohu退出门户三甲行列并不出人意外。虽然sohu在2006年大幅增长,但张朝阳倾力打造的“门户矩阵sohu”所呈现出的疲软状态，没有因为漂亮的财务报告而有所好转。

此处不妨先做个经典的品牌认同测试:如果让一个每天上网的人，在听到一家门户网站的名字之后，立刻说出他能想到的关于这个门户网站的词，由此来检验网民对各家门户网站主打产品认同度，那么，最可能的答案是：“新浪-名人博客”、“网易-大话西游”、“Tencent-QQ”、“TOM-移动增值”、“和讯-理财”。那“sohu”呢？恐怕一时得不到“众口一词”的回答。

同样的测试，如果去问一个互联网圈内人士，他可能会说“sohu-并购”。这样的回答恐怕会令张朝阳感到十分尴尬。在他不遗余力地收购了ChinaRen、17173、GoodFeel等单项门户社区领先网站，却没有换来“1+1>2”的效果。事实上，如果不仔细看页面右上角的导航图，还是会有很多人把ChinaRen、焦点网等等当作独立的网站，这对sohu和张朝阳来说，都不啻是莫大的反讽。假如我们把sohu这样的横向并购过程划分为“点、线、面”三个层次的话，那么张朝阳所设想的“以sohu为核心，打造一个覆盖多层次人群和专业内容的门户矩阵”还仅仅停留在最初级的“点”阶段。

就sohu进行一系列并购的动机而言，规模扩张式的横向并购动机显然先于其财务动机。但反过来看，从其收购前后的财务数据比较中，不难一窥其并购后的状况。在sohu并购较为集中的2003年和2004年，其总收入分别为80425000美元和103209000美元，净利润分别为26357000美元和35637000美元，每股净收益分别为0.66美元和0.89美元。按照美国企业横向并购后平均的利润水平，并购后的利润额一般为并购前的1.3倍。sohu在2003年末发生了两起并购，而2004年的财务数据基本上可以满足上述横向并购之后的利润提升假设。

然而，在sohu大致完成了它的“门户矩阵”架构之后的2005年和2006年，sohu的总收入分别为108348000美元和99886000美元(2006年三季报未审计调整后数据，下同)，净利润分别为29781000美元和24748000美元，每股净收益则下滑到0.77美元和0.67美元。通过最直观的财务对比可以发现，张朝阳所打造的“门户矩阵”在财务表现上相当令人失望。

与此同时，sohu的累积点击率在一系列并购之后虽然一度进逼Yahoo!！等超级门户网站，但是在web2.0的网络社区化浪潮和IM整合门户时代来临之后，sohu的Alex排名也已经跌出了前10位，落后于同属中文门户的Tencent、新浪，更远低于sohu欲通过sogou引擎超越的中文搜索老大Baidu.com。

sohu到底出了什么问题？其实，通过GE矩阵分析可以发现，sohu的一系列并购之举往往出现“头脑发热”的情况。在sohu收购ChinaRen时，其选取的时机恰好赶上2000年时Nasdaq暴跌。而在收购17173游戏网时，只注重了17173的玩家渠道优势，却没有尽快吸收其网游开发的技术优势，以至于在并购17173之后相当一段时间里，17173仅仅成了sohu孤注一掷推广自身《骑士》游戏的渠道商。结果被技术优势明显的网易和迅速崛起的盛大打得一败涂地。而GoodFeel的收购，则表现出sohu对外界政策变化把握能力的欠缺，以至于其一度红火的SMS增值业务很快被电信政策的变化所抵消。更严重的败笔在于sohu对web2.0之后的spaces趋势认识不够，在博客项目上落后于新浪，而在直接针对个人用户的门户整合上，sohu则成为几大中文门户中唯一一家没有IM软件的公司。

种种情况说明，sohu陷入了某种“时代华纳+AOL”式的并购多元化陷阱。sohu的“门户矩阵”理念仅仅做到了大而全，却没有形成多元化后的核心竞争力。更没有顺应web2.0的趋势，如网易和Tencent那样针对每个用户的“面对点”式的交互。sohu的“散光式”收购不仅在财务上损失了股东利益，在规模效益上也并没有取得显著的效果。“门户矩阵”的设想，由于多元化经营整合过程上的不当，以及品牌塑造上的犹豫不决，也始终没有从“点”走向“面”。