顾建兵

“失去沃达丰这个大客户对明基移动的伤害太大了”

“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”今年11月，TCL集团董事长李东生在日本见到李焜耀时，这是第一句话。

而在明基董事长李焜耀看来，其“职业生涯中最为艰难的这个决定”——不再继续投资明基德国手机子公司，并向当地法院申请无力清偿保护——与其说是勇敢，还不如说是无奈。

12月8日，李焜耀向记者回忆起两个多月前的那个决策会时，痛苦之情仍然溢于言表。

凝重的董事会

2006年9月28日，位于明基内湖总部大楼14层的总裁会议室，气氛显得格外凝重。一个非例行的董事会正在紧急举行，参加会议的7位明基董事会成员个个眉头紧锁。而从德国总部赶回来汇报的明基移动董事长王文璨和明基移动CEO尤科盟，更是脸色铁青。

“那次会议开了很长时间。”据李焜耀向记者介绍，在听完王文璨和尤科盟的汇报之后，李焜耀、施振荣等7位董事得出了一致的结论：“从他们给出的9月份经营数据，还是看不到扭亏的希望。”

此前，为了确切了解明基移动的经营状况，包括施振荣在内的几位董事，都相继亲赴德国进行考察。而为了拯救陷入亏损的明基移动，明基董事会还曾在8月24日通过决议，拟再向明基移动投资4亿欧元，条件是在第四季度看到公司扭亏的迹象。

但是，当天来自尤科盟的汇报显示，明基移动2006年第三季度原定的亏损额已被突破，原定2006年第四季度将亏损额降低一半的目标，看起来也很难实现。“9月份的预算也没有达成，而9月份的业绩往往是年底几个月业绩的晴雨表。”李焜耀说。

“虽然有些主管还想坚持下去。”但是在李焜耀、施振荣等看来，要实现明基移动的盈亏平衡，起码还要坚持一年的时间，何况中间还有一些不可控的变数。

“我已经弹尽粮绝，只好放弃。”在李焜耀看来，“只要明基的母体还在，亏掉的钱还可以赚回来。”

董事会在投票表决后，当即做出了那个令华人企业界动容不已的决定。旋即，这份决议被相关工作人员送往台湾证券交易所并对外发布。一个曾被称为华人企业界最佳并购案的大手笔，在挣扎了一年之后，终于以失败而落幕。

痛失沃达丰订单

明基于2005年10月正式接手Siemens手机业务，而此时后者“2005年第四季度的财务预测，已经走样”。

按照明基收购前的财务预测，在收购完成后的第一年里，明基移动可以将亏损额降低到4亿欧元，到2006年第四季度将实现扭亏平衡。

但是，明基接手Siemens手机业务仅一个月，就亏损了2亿多欧元。“亏损额是原来预测的两倍。”李焜耀说，这简直就是对他的当头一棒。

更重要的是，当明基移动面临始料不及的亏损后，其接手后的Siemens手机业务亦没有能起死回生。

“主要是新的机型跟不上。”李焜耀对记者表示，按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型——每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月份才面世。

按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。

在这种情况下，李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移动在“3GSM大会”上，推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。

“当时的市场反应相当不错。”李焜耀说。在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。李焜耀很快又一次收获了失望，“这些机型一直拖延到6月份才推向市场”。

彼时彼刻，Siemens手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。

2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划。

几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。“失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。”李焜耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。

内部整合受挫

除新产品推出速度缓慢，导致渠道和市场受损之外，明基对Siemens手机业务的整合进展也相当不顺利。

按照明基此前的规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。

“两边研发中心用的设计平台不一样。”李焜耀很快便发现，自己的调整方案没有办法实施，两边的研发中心在短期之内根本就没有办法整合起来。

更为头痛的是，由于Siemens采用了大量的外包人员，包括财务、软件设计等在内的环节，均采用外包的方式在进行。

据李焜耀介绍，Siemens手机内部外包分得细而复杂，3000人中间诮1000多人是从事外包业务的，这些外包人员也直接在Siemens手机部门上班。李焜耀坦言，在接手Siemens手机之前，他根本就没有想到Siemens手机外包的部分是如此之多，这些外包的成本甚至比Siemens自身的工作成本还要高。

而要让这些外包人员采用加班等方式加快研发的速度，明基移动就必须采取加薪等方式。

“明基接手后一直在削减Siemens手机业务的外包人员，但是最终还是没有控制住这一块的费用。”李焜耀说。

与外包人员众多并存的是，Siemens移动冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。”李焜耀抱怨说。

在这种情况下，李焜耀想到了关闭德国工厂，将生产线转移的方法。按照当初接收Siemens手机业务的安排，明基移动可以在2006年6月份之后关闭德国生产线。

但是这个方案也在德国团队的反对下无法实施。“德国的团队不同意，要拖到年底才能实施。”这时候，明基移动德国团队担心关闭工厂会导致工会的强烈反对，李焜耀也不得不“入乡随俗”，没有再坚持下去。

面对这种情况，李焜耀加快了换将的步伐。到2006年9月份，Siemens手机原来的高管团队，已经被换得只剩下尤科盟一人。不过，即使如此，亏损的幅度还是没有办法降低下来，亏损额高达8亿欧元。

“我已经没有能力再将明基移动调下去了。”李焜耀称，面对这种局面，只好无奈选择了放弃。

“明基变局”系列报道·之一

从“沃达丰订单”倒推

丁丁/文

·编者按·

在沉默了两个多月之后，明基董事长李焜耀终于愿意向外界讲述那堂“价值6亿欧元的国际化课程”的更多内容。

在明基收购之前，仅2004年第四季度，Siemens的手机业务就亏损达1.4亿欧元，而到了明基2005年10月正式接手时，其亏损额已经超过5亿欧元。

显然，对于并购方明基移动而言，首先要做的工作就是“止血”或者减缓“出血”的速度——对比Siemens高达3.5亿欧元的陪嫁，少亏就意味着获得利润。

在明基最终决定放弃Siemens手机业务的决策过程中，明基移动失去沃达丰的巨额订单无疑是一个非常值得关注的关键接点。

在欧洲手机市场，运营商采购占据了95%以上的销量。在以往Siemens手机业务中，沃达丰也是其最大的采购商。

对于明基而言，并购Siemens手机业务，无非是打算借助Siemens的品牌、渠道和市场影响力，进一步扩大市场，实现国际化的远大抱负。但在折腾数月之后，却失去了沃达丰这个Siemens原本最大的客户，这就等于明基移动已经失去了其海外扩张的重要理由。

与明基类似的是TCL移动收购阿尔卡特的案例。这个一度最不被看好的国际化，却在2006年中期TCL集团国际化整体陷入低谷的时候，悄然实现赢利。在TCL移动掌门人刘飞的调理下，TCL扭亏的主要策略是：压缩国内市场，实现“止血”；在海外市场，取缔原来的阿尔卡特销售团队，采取与移动运营商捆绑，利用贴牌等方式扩大出货量。海外市场构成了TCL移动扭亏的主要动力。

此外，TCL多媒体在收购法国汤姆逊之后，南美和欧洲业务表现的分野，也与渠道的差异化选择有关。在南美市场，TCL通过压缩原来汤姆逊的渠道，并维护稳定的大代理商，基本实现了“止血”；在欧洲市场，尽管构成亏损的原因众多，但一度大规模的品牌运作以及长期缺乏对渠道的掌控无疑也是重要因素之一。

明基收购Siemens手机部门的失败，则完全可以从失去沃达丰订单身上倒推找到原因。从李焜耀的讲述看，沃达丰是因为明基移动无法按照沃达丰的要求提供产品。但再往上推，则是明基对Siemens手机业务的内部整合出了问题，比如对原来Siemens手机团队的整合不力，内部冗员众多导致效率低下等。

沃达丰订单是明基整合Siemens手机不力的外在表现，但却最终影响了李焜耀继续坚持下去的信心。

退回来的明基下一步怎么走？本报在深入采访李焜耀及明基团队之后，特推出此系列。