摆脱亏损阴影，实现既定承诺后，TCL通讯的下一个目标是“以中国为根据地，成为全球手机市场的Huawei”

李志军@文

对于2005年度亏损额高达16亿港元的TCL通讯来说，“幸福”降临得很快。

“我们到第三季度(2006年)为止，全部实现了18个月扭亏的承诺目标”， TCL通讯科技控股有限公司(2618.HK，下简称“TCL通讯”)CEO刘飞博士近期表示。

三年前，TCL集团先后收购法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，迈出了中国企业国际化的第一步，至此，这家公司的彩电和手机两大主营业务就开始陷入亏损。2006年10月31日，TCL在其欧洲业务持续两年巨亏后宣布对其进行重大重组，外界对TCL能否将国际化坚持到底的质疑声至今未曾平息。

作为TCL的一个国际化项目，TCL手机业务2006年的盈利预期无疑为TCL集团的国际化战略注入一针强心剂。TCL通讯的扭亏得益于及时甩掉“包袱”，并在海外市场开始盈利，“TCL通讯要以中国为根据地，成为全球手机市场的Huawei。”刘飞说。

扭亏的两个拐点

TCL通讯的财报显示，2006年前三季度的税前盈利为2500万港元，而2005年同期亏损4.74亿港元，前三季度的销量也同比增加了3亿多港元。刘飞认为，TCL通讯从扭亏到盈利经历了两个拐点，“2005年第四季度和2006年第一季度是第一个拐点，我们初步在海外扭亏，2006年第三季度是第二个拐点，实现了在国内市场的扭亏。”

海外市场为TCL通讯的扭亏做了决定性的贡献。2005年，TCL的海外市场销售收入为37.36亿港元，占该公司全年销售总额的66%；2006年1-9月，TCL的海外市场销售收入为24.93亿港元，占该公司同期销售总额的64%。在2004年和2005年，中国生产的手机厂家为摆脱国内市场竞争困境寻找海外机会的时候，阿尔卡特在海外市场的渠道和品牌影响力帮助了TCL通讯。“我们增长最快的是拉丁美洲，根本原因一个是拉丁美洲消费群体的收入更接近于我们产品的设计和定义，所以拉丁美洲的量和毛利都是很健康的；欧洲的量和拉丁美洲是很接近，但是由于欧洲的营运费用比较高，所以欧洲的利润相对还是少。”刘飞分析道。

2005年，TCL手机的拉美市场销量为330万台；2006年1-6月为240万台，占集团总销量的42%，预计2007年该市场的销量将达600万台。TCL通讯的拉美市场负责人表示，TCL通讯2003年在拉美市场从零开始到今天已经成为其市场份额第四的手机厂商，并与所有的运营商建立了密切的合作关系，部分得益于阿尔卡特此前在运营商中的信誉以及切合实际的市场运作。

“从一开始，我们就力图推出设计上符合拉美市场的产品，在性能表现上比市场上现有的较低价格的机型更好，以受保障的、稳定的互联性和成熟性来保障产品的可靠性，同时高质量的售后服务也避免了在产品上市阶段引起任何负面影响。”

轻装前行

海外市场能够扭亏可能是以TCL重新审视与阿尔卡特的合作关系为前提的。2004年4月，TCL与阿尔卡特成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%股份。据估算，当年底TCL通讯的人力成本是每增加一名员工就增加了52万港元的费用。这笔高额的人力费用已经成为了TCL的大“包袱”。

2005年初，TCL通讯就开始反省，并在5月份做出惊人举动：收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司。这次收购的条件之一是阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员(即要分阶段接收其360名研发人员)，这使TCL甩掉了“包袱”，节省了巨额的人力费用，并获得了完全的资源调配权。

“过去合资双方在管理理念和方法上都存在不同程度的分歧，无法最大限度地发挥出合力，而在人力成本和效率方面，单个法方人员的成本是中方人员的10倍，这块费用的压力很大，甩掉这个包袱后，我们就可以轻装前行了。”TCL集团一熟悉TCL阿尔卡特合资项目的人士说。

在全资拥有合资公司后，TCL通讯的海外销量急剧上升，到2005年底占TCL集团总销量的80%以上。

“一三五计划”

作为全球资源向海外倾斜的代价，TCL通讯在国内市场的销售则急剧萎缩，在赛迪顾问的调查统计中，TCL通讯从最辉煌时期的国内销售第三跌到目前的十名之外。

对此，TCL采取了包括压缩渠道、裁减人员在内的应对措施，“从2005年年中开始，TCL通讯在国内人力资源上做了较大调整，比如以前的促销员工都很多，但是随着现在市场的成熟和渠道的变化，企业就没有必要再维持那么大的销售团队了。”TCL通讯副总裁向征表示。

2006年第三季度，TCL通讯在国内市场开始扭亏为盈，销量达到56万台，比第二季度增长78%。与2004年销量增加反而亏损相比，刘飞对国内团队最简单的要求是厚积薄发，“目前在国内是每个月20万台左右的销量，这是TCL通讯在国内市场健康发展的一个指标。”

刘飞认为，无论中国企业的国际化多么成功，最终还要有根据地，而这个根据地就是中国市场。基于对TCL通讯未来发展方向的判断，刘飞制定了“一三五计划”的发展战略，而2007年是这一计划实施的第一年。

“一三五计划”即用一年的时间(2007年)，把TCL通讯做成国内最健康的手机公司，健康指标主要是指质量性数据，包括应收账款的周转，产品质量的直通率、返修率等；用三年的时间，使TCL通讯坐上中国生产的手机第一的位置；用五年的时间，回到全球手机第一阵营。

“我相信我们的战略布局，是决定TCL通讯真正实现国际化成功的最重要一步。真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，我们差不多花了十几个亿在中国市场上软着陆，不是为了放弃，也永远不会放弃。海外可能会给我们带来量，海外可能会给我们带来一定的毛利，但是中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这块土地！”刘飞说。

尽管中国市场每年1.2亿台手机的销售增量比全球10亿台的机会要小很多，但刘飞相信中国市场带来的利润绝对不会低于30%。“为什么Motorola 、Nokia、Samsung 他们把中国当成一个宝地？道理很简单，即使市场这么残酷，手机的利润率比PC、电视机还是高得多，我们不可能对中国市场没有交代的。”

迅猛发展的手机定制可能会成为TCL通讯在国内市场重拾旧山河的机会。“去年以来运营商的定制销售在整个市场上达到15%到18%，且增长速度非常快。”向征说，TCL通讯自信在海外运营商市场的经验会很好地帮助国内的运营商。

“月产量超过百万台、拥有600多人的独立研发队伍、并在全球市场有营运网络的手机公司，我认为在中国除了TCL通讯之外绝对不会有第二家。”刘飞为TCL设立的目标是，“Huawei是基于中国的、服务于全球的设备供应商，而我们则力争成为全球手机市场的Huawei。”