杨国强 傅桦

《第一财经日报》：明基在整合Siemens的过程中，主要是新品推出的速度出了问题，你们遇到了什么困难？

李焜耀：Siemens是一家一百多年、有着很深传统的企业，整合复杂度超过预期。我们的亏损最主要是新产品的推出一直落后于计划的时间点，这关系到研发部门及一系列小的团队的效率，我们还没那么快去掌控它。由于Siemens手机业务大多外包出去，研发管理上需要协调的方面太多，导致管理复杂度超乎想象。

我们当时就希望将外包团队转变成自己员工，但Siemens不准再加人，我们认为这很奇怪，但在他们那里却很正常。第二是由于研发据点太分散，导致沟通的成本和时间大大提高，我们在这一年中将欧洲六个研发中心整合成了三个，又整成两个，但还是太分散。

《第一财经日报》：Siemens手机此前在运作的速度上向来慢于Nokia、Motorola 等公司，你们在这方面的改造为什么没成功？

李焜耀：并购前我们就知道Siemens手机在研发和推出新品上的速度比较慢，但我们希望通过亚洲企业的弹性、速度以及人力资源成本低的优势，去加快他们更新换代的步伐。我们亚洲企业速度快很多，今年新产品三分之二是亚洲公司做的，这有很大进步，如果再给我们一段时间，就有条件改过来，但没办法，这个过程需要很多投入，现在我们已经没有足够的资金去做这件事。

《第一财经日报》：明基放弃Siemens手机业务后，在德国社会中造成了很大的震动，这会在多大程度上损害明基在欧洲的品牌？

李焜耀：对于德国政府和民众的态度，我们可以理解，毕竟德国有这么多人失业，已经不是经济问题，而是社会问题，Siemens最大客户之一是德国政府，需要有人站出来讲话。

在整个欧洲地区，明基品牌的损害并不像想象中那么大，通过我们在当地每个国家分公司的调查，认为这件事对德语系国家的影响会比较大，但当争议解决后影响就应该不大了。而德语系对明基品牌有很多负面的影响，基本围绕在员工方面。从另外一个角度看，一家企业一年亏损8亿欧元，员工肯定是有责任的。德国也有民众可能选择了一个不太对的角度看这件事。

《第一财经日报》：这次并购失利后，明基需要总结哪些经验和教训？

李焜耀：明基总结出来的经验，有很多内部的教训，各个部门都要总结。我的想法是：第一，公司资源的规模是否准备充足，这是个限制条件，如果资金准备不够，将会成为整合过程中致命的瓶颈；第二，评估过程中体现的风险及我们对风险的承受度是否足够，在我们并购Siemens手机业务的过程中，出现的困难比想象的大很多；第三，在并购后一定要用自己运作的系统，套在被并购方来做，但这是跨国，套在德国这样有优良传统的国家企业上，需要足够的时间和很强的沟通能力。

《第一财经日报》：明基的资金链已经出现问题，你们将怎样解决？

李焜耀：我们短期内少了7亿欧元的资金，但好在集团资产还非常大。近来，我们内部在调整，要卖掉一些边缘公司的股份来换现金：我们会卖掉包括友达光电等公司的一部分股份，获得足够的发展资金。我相信，明基的财务结构有一年多就能调整到比较好的状态。