本刊记者 张亮/文

1993年，在美国学资源管理的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生注册了一家名叫Asiainfo的公司。他们没有启动资金，没有商业模式，没有政府背景，没有管理经验。他们只有一个梦想：把互联网带回中国。当时没有人知道，这家被称为亚信的公司的成立，成为了中国互联网业兴起之始。

此后十年间，田将亚信打造为首家登陆美国纳斯达克市场的中国公司，又被邀请去新成立的中国网通做CEO。在这家长期被喻为“冰川下的幼鲸”的企业里，田从当初的技术革新者变成了中式管理创新的尝试者。当电信业大整合，田所创建的网通控股被并入网通集团，他又努力在这个更大的平台上继续推动他的宽带梦想。田溯宁喜欢把宽带互联网比作是蒸汽机——一个产品创造出了一整条产业链——如我们所看到的，依靠网络，一批年轻创业者将中国推入了信息时代，同时，创造了大量阳光下的财富。

对于一个创新主义者，理想与现实之间的距离并非总能迅速缩短。现在中国的一个现实是，虽然中国虽然不乏财富新贵，却并未出现一个中国的Google，或者一个中国的比尔-盖茨。为什么？

从海归创业者到大型国企高管，从互联网系统集成商到电信运营商，田溯宁拥有了两个观望互联网产业链的角度。田认为，这个行业是由四种力量推动的：政府、企业家、电信运营商和国际资本与国际网络公司。其中的决定性因素是富有企业家精神的企业家们，这也是今天中国最欠缺的。田对企业家精神的归纳是：有很大的抱负，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，能够容忍失败。

他曾问网通的股东、Hong Kong商界巨人郭鹤年，以及网通前董事、新闻集团董事长默多克：在Hong Kong或澳大利亚这种缺乏诸多市场条件的地方，能够取得如此成就，动力何在？

答案是：危机感与对尊严的珍视。

郭鹤年早年在华人倍受排斥的马来西亚发展，其兄不幸遇害，这让他怀着极大的不安全感应对各种挑战。而默多克生在被英国人视为流放犯人之地的澳大利亚，并不被英国媒体“贵族”们认可。但他下定决心，在报业贵族所控制的英国旗舰街，做一张比所有人都更成功的报纸。

坚持创新所需要的，正是这种企业家精神。当田溯宁需要力量时，他会去看看过去百年的企业家传记，从史蒂夫-乔布斯和比尔-盖茨，上溯到洛克菲勒与福特。“他们所处的时代，比我们现在更混乱，更不可捉摸。他们是通过什么方式来改变那个黑暗的时代而一直往前走？”他相信，未来二十年中国也许不会出现比尔-盖茨，但应该出现爱迪生。

以下，是一个在中国创新的口述历史——

1993年亚信创立时，中国还没有互联网，亚信也没有商业模式，田溯宁们虽然提出了“把@带回家”的口号，但一个更为直接的创新动力是：压力

我们六个人(指亚信的创始团队：田溯宁、丁健、刘亚东、张云飞、赵耀、郭凤英)整天都在吵架，每次吵的时候都觉得要垮掉了，无路可走了，但在那种压力下就会产生很多想象不到的新的东西。

当时我们要建中国电信的36个节点，也就等于整个中国互联网的基础就是我们那八百多人在建，怎么建？

张云飞建议搞一个“联调”。 我们租了一个特别大的仓库，仓库中把各个省的路由器都放好，把电路全部连好，然后打上包，送到各地方去，“联调”与实际情况的区别在于，线路从很短变成了几千公里长。这个创新就是因为云飞在NASA(美国国家航空航天局)工作过，所以就把NASA的阿波罗计划的系统方案拿过来了。

亚信创立之初，田就提出“激情创新”的口号，他觉得这让公司上上下下都能为新主意而感到激动。这也让亚信经常诞生一些雄心壮志

网景上市时，我们已经做上海热线了，我们想做一套记费系统，准备跟网景合作，我就飞到硅谷去，到网景那个大楼下，门卫不让我进，必须做一个电话的“面试”。电话那边问我要见谁，我说想见马克?安德森(网景公司联合创始人)，对方说：全世界都想见马克?安德森，你凭什么见他？最后我只在楼下跟他通了个电话。

其实当时网景的软件并不好，丁健自己在AB8000上写了一个软件，不比他们的差，连3COM都要买。当时我们还做了第一个汉语版的IE浏览器，起名叫“亚信Microsoft互联网浏览器”。我拿着这个去找Microsoft，见了他们一个副总裁，他问我：你们人也不多，能做什么？我说：在互联网时代，都是小公司吃掉大公司，快鱼战胜大鱼，网景不就是这样对付你们吗？他听了很震惊，要拉我去见比尔?盖茨，没找到盖茨，就领着我到Microsoft的地下停车场，特意让我参观了一下盖茨的停车位。

激情之下，亚信迅速成长。但让田溯宁头疼的是，管理未能跟上，给田和他的团队制造了很多麻烦，这让其在后来的岁月格外重视规范化管理

最痛苦的是做融资，不懂的东西太多了。那时候我一天做六个路演，每天都在闹笑话。别人问我商业模式，问我公司发展的收入模型和成本模型，我都是自己添上一个数。后来我也很奇怪，这东西并不难，高中数学就够了，但当时就是不明白。不光我不懂，刘亚东也不懂，他自己创业过，而且公司里应该他是管财务。所以我后来到了网通，很早就让人做收入模型，这个做好之后，融资就很快。

为了省钱，那时候我和丁健出差都住一个房间。在Hong Kong做最终的公司估值，这是非常关键的时刻。头一天晚上，我问他，到底应该做6000万美元还是一亿美元，差距为什么这么大？他说你定吧，我就给定成了6000万。

当时给员工期权和股票，我也也不知道该怎么给。有员工来找我，说给我点期权吧，我就说好，你要多少？当时和亚信员工开大会，我说到底什么叫share？share就是大家共享嘛。后来投资顾问跟我讲，你怎么能这么乱发期权？

虽然亚信很早请了德勤公司做财务审计，可我甚至问过他们：你能不能把我的财务部都外包出去？当时，我们公司做到700人，还没有人力资源，也没有财务。我每天都要扮演大管家，那个时候每天两个电话，不断去接。