2006下半年，Sony身陷危机——Sony生产的笔记本电池发热起火；PS3延迟上市并调价；2006财年综合预期调低。然而Sony集团董事长兼首席执行官霍华德•斯金格把这些都看成是推动整个集团改革的机会。12月1日Sony电脑娱乐公司（SCE）宣布高层调整，引起了不小的震动。此前Sony电脑娱乐公司以其特立独行的风格而著称。Sony电脑娱乐公司原总裁兼首席执行官久多良木健被任命为董事长兼首席执行官，平井一夫被任命为总裁兼首席运营官，负责日常运营管理。这发生在PS3上市后不久，外界普遍认为这个调整实际上是“雪藏”了久多良木健。霍华德•斯金格：我完全认可Sony电脑娱乐公司管理层的决定。对这次人事调整的时机有过很多猜测，但答案只有一个。Sony面临危机（我们有过危机）。我们经历了电池危机。但是危机同时也是机会。中钵先生和我都能在危机中前进得更快。你不能停下来对自己表示同情。我们知道是时候行动了。

对于久多良木健先生是否被“雪藏”了的问题，他是游戏界的“爱因斯坦”，游戏世界的天才。他是多么重要的一个人物，我想不需要再强调了。

Sony电脑娱乐公司的高层调整是久多良木健先生本人的想法，这是四个月前的事情了。不过当时他没有定下时间表，直到他决定宣布这一消息。我觉得这个时机很好，因为PS3已经上市了，我们需要他来考虑更多关于将来、关于Cell芯片的将来、以及PS3的将来等更长远的事情。同时，Sony电脑娱乐公司有日常的运营工作，每天有销售PS3和PSP的需求。最艰难的时候已经过去，产品已经上市，现在我们需要Sony电脑娱乐公司与Sony其他产品集团一起着手其他的项目，因此我想这是这次人事调整的最佳时机。

问：9月底，Sony电脑娱乐公司宣布PS3在日本的售价将比早期宣布的价格低1万多日圆。这会影响你们5％的综合营业利润目标吗？

霍华德•斯金格：当久多良木健先生最初向我提议降低PS3价格的时候，我的第一反应是不可能（笑）。他认为这个价格对于日本消费者而言太高了，最终我被说服了。在我跟佐藤先生和平井先生谈到这一点的时候，他们也持相同的观点。我曾经试图寻找是否有人有不同看法，但是所有人都不约而同地这么认为。所以最终我决定降低价格。

问：你曾经说过Sony电脑娱乐公司的高层调整是整个Sony集团改革的一部分。在你被任命为Sony公司董事长的这一年，你说你对公司的期望已经传达到了整个集团。但能否说你是在等待进行重大调整的机会？

霍华德•斯金格：Sony电脑娱乐公司的高层调整只是更广泛的遍及整个集团的改革的一部分。这也向大家传达了一个信息，希望大家了解我们正在为一些基础性的调整做出努力。

10年前，Sony是少数几个预见到模拟时代将向数字时代转变的公司之一，并开始了一系列向数字时代转变的改革。但这真的成功了吗？遗憾的是我们不能否认我们并没有完全达到目标。当我必须推行改革时，我也遇到一些高层跟我说“好的，好的。但是Sony还是一个日本公司。”（笑）

很多大公司沉湎于过去，Sony从前也是这样，“过去很辉煌，还记得那些好日子吗？我们需要做的就是回顾过去，我们将因此而复兴。”然而生活从来就不是这样。

模拟世界很简单，垂直业务模式便能取得成功。实行独立的管理架构和产品线便是可行的策略。但是数字世界是水平模式的。消费者要求在硬件与视频和音乐这样的内容之间寻求一种无缝的连接。在这个方面，Sony还不能说很成功。

问：在Sony电脑娱乐公司宣布高层调整之前，你在10月1日宣布了一些没那么令人震惊但也至关重要的组织结构调整，这是为了加强软件成为你们消费电子产品不可分割的一部分，以及重新定义执行副总裁的职责吗？

霍华德•斯金格：软件还是硬件，模拟还是数字，在过去10年中，Sony的管理层一直存在两种完全不同的观点。现在，在2006年底，我已经建立起一个使我能实践我的想法的架构。这使我们更能以改革来将公司向前推进。

我先讲讲软件。以前在Sony，是先把产品设计出来，然后再把软件植入产品。我们要完全改变这种做法。我们必须创建一个架构，让软件设计从产品设计的最初阶段就介入进去。

为了实现这一点，我们创建了技术开发集团，任命Keiichiro Shimada先生负责整个Sony集团的软件开发，他是一位只有四十多岁的高管。同时，2005年12月，我们迎来了Tim Schaaf这位极具才能的前苹果软件开发负责人，由他担任技术开发集团的副总裁。

如果我告诉你Sony的目标是成为一家真正的软件技术公司，你可能会不相信。去年，我从日本和美国的业务集团中邀请了100名优秀的软件工程师参加我们的全球管理会议，起先大家都很犹豫和拘谨。因此，我把他们叫到一块儿，告诉他们，“你们一直都生活在谷仓中，但是我们都在Sony工作。现在，请大家互相交换名片，互相交谈。让我们把我们的力量集中到一起。”（笑）

当然，软件不是我们唯一要进行改革的领域。为了进一步打破谷仓结构，我们把井原胜美先生的职责从原来负责电视和视频业务扩大到了负责从音频产品到移动电话的整个的音视频产品。他将超越单个产品类别，开发真正富有吸引力的产品。

与此同时，中川裕先生被任命负责Sony的零部件和半导体业务。他现在正在分析Sony全球半导体业务，以便更好地了解哪些业务有必要外包，哪些业务需要留在公司内。同样，他也将分析Sony的零部件业务。没有一项业务是被排除在改革之外的。

问： 从一个“以硬件为中心”(Hardware Centric)的公司变成一个“以霍华德为中心”(Howard Centric)的公司。随着这些调整，你的管理架构初具雏形。你认为进一步集中业务是关键吗？

霍华德•斯金格：我觉得Sony电子业务太庞大，像一个百货公司。我们在做太多事情并且在太多领域遇到竞争。照相机，电视机和手提电脑——都有不同类型的竞争对手。并且Sony跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输。

所以正如你们知道的，我结束了一些不盈利的业务。但是Sony的业务还是太庞大了，一些业务影响和阻碍了我们取得成功。如果业务铺得太广，那么保持一贯的质量就会成为一个问题。集中力量于主要业务是我们会继续的方向。

问：Sony拥有很多业务包括消费电子，影视和游戏，但有人批评Sony没有最大化地整合这些业务。你怎么看？

霍华德•斯金格：当三年前我们没有平板电视业务的时候，所有人都在批评我们。当我们最终开始生产BRAVIA, 我们立刻在美国市场取得了第一的位置。能取得这样的成绩，是因为Sony品牌在美国比在日本更具有竞争力。

因此当初我告诉Sony的同事，“别为平板电视而担心，在美国没人听说过那些你们国内的竞争品牌！”为什么会这样呢? 即使有人说闲话，我也坚持007邦德必须使用Sony Ericsson手机、看BRAVIA电视并且用VAIO电脑向总部汇报。（笑）

在美国，Sony是一个“娱乐/电子”公司。我们是一个电影公司，我们是一个音乐公司，我们是一个游戏公司，我们是一个电子公司，我们的品牌如此受推崇，以至于松下，Samsung 或夏普根本不可能在美国市场上赢我们。

问：你似乎对改革的进程非常有信心。然而挑战依然存在，比如平板电视市场急速降低的价格。2007年对Sony将会是怎样的一年？

霍华德•斯金格：我想2007年我们在电子业务领域将会非常成功。电子业务达成4％的营业利润既定目标的速度比我预期的要快。但我们将为PS3的短期成本而付出努力，但我已经承诺了5％的营业利润率。在我们发布明年财政预期之前，我得在未来2－3个月内找出一个达成5%目标的有效方法。

我有没有信心带领Sony朝着我们必须要走的方向走下去？一定有。毕竟我们永远无法回到那些“过去的好日子”。