希望再做一个阶段的“笨人”

主持人：如家以前的战略是健康、快速地发展，自从2006年10月底上市后，有没有发生一些变化？

孙坚：2005年年初的时候，我们制定的战略是健康、快速地发展。2007年开始，我们的这一战略还会加上“理性”。这是有原因的，快速发展是永恒的主题，以前说“健康”是指要保证在发展的过程中，后台的资源能够跟得上，不是只支持一家，而是能够支持更多的连锁发展。

今天加上“理性”，是因为刚上市，不能让暂时的成绩冲昏了头脑。必须要有理性的头脑。因为我们的成功，可能给这个市场带来了盲目的投资和盲目的追捧，我们的员工和管理人员都生在这个市场当中，不仅我要理性，而且要提醒所有的员工要理性：你们没什么了不起，只有能够创造未来的人才了不起。

主持人：这种理性不仅是对如家的告诫，也是对经济型酒店的告诫？

孙坚：是的，旅游业的发展肯定会带来经济型酒店的大发展。不能把纯粹的数量和单一的投入作为发展经济型酒店的出路。一定要注意集约化的品牌发展之路，还要避免一个纯粹的价格的低廉。中国不缺这样的酒店，真正缺的是一种适度生活、物有所值的价值观。

主持人：IPO拿到的钱主要是用于门店的扩张吗？是否会在其他方面有大的投入？

孙坚：目前主要集中在门店的扩张上，现在的客人越来越多，我们需要更好的网络和资源。而且还要在整体的管理系统方面投入，不仅是技术上的，还包括人力资源、组织架构等方面。这都是一些后台的东西，你的管理系统能不能在庞大了之后不官僚，是不是还有更多的成本控制的空间？这些都是内功的问题，没有内功，很难支撑外面的发展。其实经济型酒店的门槛是很高的。

主持人：现在如家的加盟店占全部店面的30%，急于扩张的如家是否会增加加盟店的比例？这个比例在目前加盟市场并不成熟的条件下是不是属于较高的数字？未来的战略方向是否只输出管理？

孙坚：如家还是一个新生力量，品牌还没有强大到可以掌控加盟店。我们本质上是比较保守的，所以在进入新市场时一定是要开直营店的，等开到一两家店之后再考虑加盟。我们的加盟店实际上是采用“加盟+派驻管理”的模式，加盟店的总经理是我们的员工，这样才能保证品牌与服务的标准化。

未来我们肯定会不断提高加盟店的比例，不过这个要慢慢来，急不得。至于我们是否会变成输出管理的经济型酒店品牌，我暂时还无法告诉你。我能够告诉你的是美国的前十名经济型酒店都是输出品牌管理。未来，物业成本会越来越高，真正聪明的是那种输出品牌管理的做法，不像我们现在这样每天辛辛苦苦地开店。不过，现在这个阶段，我们还是希望再做一个阶段的“笨人”。

主持人：你们的很多竞争对手来自国外，他们的优势是什么，存在的问题是什么？他们能够成为本土化很好的经济型酒店吗？

孙坚：很多竞争对手可能在高星级酒店的客源聚集上更有优势，他们有着几十年的优秀的酒店管理经验。但是在是否了解中国市场，能否贴近本土的客源上，应该还是本土酒店做得更好。经济型酒店在国外，自助游的人是消费主力，而在国内，很多是中小企业的商务人士。国外的竞争对手不一定能够很好地了解这一局面，而且它们也没有本土化的酒店有成本优势。能否成为这个市场上强大的竞争对手，要看他们对本土化客源的了解。

谁说经济型酒店的门槛低？

主持人：经济型酒店的前景究竟怎样？自从如家上市之后，好像很多投资者都把目光聚集在经济型酒店的身上。

孙坚：最新的报道是中国目前有28万个住宿实体，星级酒店是1.2万家。经济型酒店最新的数据是：有品牌的经济型酒店大概是60~70个，有600~700家。按理说，除去1.2万的星级酒店，其他的都该是经济型酒店。但在中国不能这么算，因为有很多招待所和部委办的疗养院。目前在中国，有品牌、使顾客能在不同城市享受连锁化、规范而标准服务的酒店很少。

主持人：一方面，酒店的入住率并不高，另一方面，又说经济型酒店很有投资价值。能不能这样理解，中国缺的是能够提供标准化服务的有品牌的经济型酒店？

孙坚：是的。在美国，经济型酒店的前十大品牌，占美国酒店销量的60%，而在中国，这个数据是6%。在中国，酒店品牌和集约化的经营，才是未来发展的方向。中国目前很多是散兵打仗，如果形不成规模，形不成品牌，未来的路就很难走。

主持人：现在很多投资者认为，经济型酒店的门槛并不高。

孙坚：谁说经济型酒店的门槛不高？这真的是一种错误的观点。目前在中国，品牌化、连锁的经济型酒店的门槛真的很高。现在经济型酒店的发展像在比速度，但最后的生存是靠管理。一定要明白一个道理：越是看起来门槛低的行业越需要强大的技术和管理平台的支持。

我2005年来如家以后，就提出了“70%”理论，就是说在95%的出租率的情况下，所有工作都围绕“70%出租率还能活，还能比人家活得更好”而做战略、战术和营销计划，并以这种工作方式和精神状态来迎接挑战。

另外，这个领域还有一个风险，就是这个产业并不只要求规模的扩大和数量的堆砌，而是要在这样的环境下依然能够保持标准化的管理。

主持人：你说的门槛是否是能输出统一的管理？这不仅是经济型酒店，也是许多服务行业遇到的问题，如家如何实现规模化不走样的复制？

孙坚：其实大家都知道连锁企业该怎么保持规模化不走样，但关键问题是：知道了会不会去做，做的过程中受到了挫折会不会坚持下去。唯一的办法就是要很好地执行下去，没有捷径可言。如果说我们有一点点小小的成功，那也是我们几年不变坚持下来的结果。我一直很强调强大的执行力。

主持人：你在大型零售企业有多年的工作经历，这些经历给了你现在工作哪些帮助？哪些是你借鉴得最好的，包括你看重的强大的执行力？

孙坚：有这样一些启发：一、零售业是个很残酷的职业，每天都要重新开始，有很强的危机意识；二、无论是零售业还是酒店业，都是服务业，这种关注“人”的需求是相通的；三、连锁零售业的多空间布点的做法使我在连锁经济型酒店业也相对得心应手，它们都要求的是标准化，要求对顾客的关注，对人的关注。我借鉴得比较好的应该是第二和第三点。执行力事实上都包括在这里面了。

强化内部管理，保持标准化

主持人：你很强调不走样的复制，如家现在对自己的管理水平是不是很有信心？

孙坚：许多国际上很先进的管理方法，我们现在已经全部运用在实践中。比如管理培训生制度，我们从两年前就开始了。相信这一点是一些中国的民营企业所无法想象的。

主持人：这些都是你加盟如家后才做的？

孙坚：是的。这也是如家邀请我加盟的主要原因。如家在过去的4年里，前两年用的是亮剑精神，是对市场的饥渴，是用这种精神拓展市场。到了2004年年底时，我加入。是让我来做企业，做产业链的打造，而不是做产品。我很幸运的是在做连锁产业，这和以前在百安居的工作有很多相通之处。

主持人：你从500强公司里带来了很多先进的理念，也包括“草根会议”？百安居是有这样一个会议的。

孙坚：是的。我现在出差很多，每到一个城市都会召开草根会议。有两层的含义，一是把问题提出来，可以解决一些问题。二是可以将企业文化很好地渗透到下面的店面。不仅有横向的各个店的融合，更多的还有如何垂直地融合，所有的草根会议除了我之外，没有任何的管理人员参加。只是员工与我的对话。

主持人：如家的股票不错，大家也很关心一个问题：你现在的身价应该很高吧，是以百万计还是千万记？

孙坚：呵呵，这是个私人问题。现在的社会，有很多方式让自己的经济价值保持比较好的升值。但是我觉得，对一个职业的事业人或者说一个职业经理人来说，是需要有经济价值，也要有社会价值和整体的价值。我现在并不是很关心别人所说的“身价”，我也希望将来更加增值，但所有的基础都是要把这个企业经营好。就好像刚才说的那样，投资者投的是企业的“价值”，从这个角度来说，是一个思维的方式问题。如果现在每天都盯着股票看，不断来权衡自己的经济价值，就会被一些东西所左右。我之前就说过自己不看股价，不看并不意味着不关心企业的经营，而是说更愿意平心静气地来经营这个企业，为员工提供很大的发展空间。

我觉得在中国做管理者，应该要“吃苦在前”，这和中国的传统文化是有关联的。我从来不把没做好的事情埋怨到别人，而是都归在自己头上。我经常嘲笑自己的政策是“吃亏政策”，这样的管理风格已逐渐成为我生活的一部分。

员工对此比较认同，所以大家工作起来也比较轻松。不知道这是否会变成如新(中国)的传统，但在我的任期肯定是不会变的。

八卦老板

你的第一份工作是什么？你从这份工作中得到的最大收获是什么？

送Pizza外卖，辛苦和微笑可以让自己挣钱。

当你的事业刚刚起步时，你希望自己已经懂得了什么？

做事和做人的关系，个人和团队的关系。

在你的经理人生涯中最难做的一个决定是什么？

和工作过的团队告别。

作为经理人，你最令自己满意的一个决定是什么？

选择了如家作为自己职业生涯的新挑战。

什么是一名优秀经理的最重要特征？

职业、敬业、执行力。

你对成功的定义是什么？

把自己想做的事做好！

你心目中最伟大的人是谁？

邓小平。

描述一下自己的性格？

平和，理性，但喜欢偶尔的疯狂。

假如现在有足够的时间，你最想做什么？

看更多、更丰富的世界。

你最喜欢的商业类书籍是什么？现在读什么书？

喜欢读各类商业、财经类书籍，现在读《成长比成果更重要》。

工作之外，最大的兴趣是什么？

和女儿一起无忧无虑地玩耍。

主持人的话

红旗怎么扛？

如家上市了，经济型酒店火了，想投资此行业的人多了。

但是在微利的连锁零售业的工作经历给了孙坚一种危机感：昨天的成功永远只代表过去。他很清楚，如家能够成功，有一部分原因在于纳斯达克对中国经济型酒店的好奇。如家不得不奔跑，追兵随时都在身后。从最初的“锦江之星”到“莫泰168”、“宜必思”、“假日快捷”、“美兴”等酒店，个个都在摩拳擦掌，谁都想来撕下一块肥肉。包括如家创始人之一的季琦在重新创业时也选择了和以往类似的行业，创立了中档的商务酒店汉庭，虽然有人称汉庭和如家本质上的区别并不大。

谁都知道决定服务业成败的关键在于服务质量，经济型酒店如何保持规模化而不走样的复制，其中的重要性不言而喻。孙坚也相信，连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化，产品、服务都包括在内。

新技术，成为孙坚“复制”店面的一把利器。过去一年，如家投资500万元人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动出现在屏幕上。除此之外，还有依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统。到目前为止，通过如家自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站的订单。

除了配套的后台硬件技术支持外，强大的执行力也是关键。如果你是如家的员工，那么你必须每天学习16本标准手册与自己有关的部分，每个月进行考试。在孙坚看来，考试只是一种形式，通过这种形式来确定标准，最后形成思维，只是为了强化执行力。

“打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。”这是如家董事会对2005年1月履新的CEO孙坚的要求。所有的经济型酒店都应该以此为要求，硬件系统的支撑和强大的执行力是打造这个系统必不可少的要素，使二者很好地融合，不仅是孙坚的工作，也是所有本土经济型酒店的工作。

经济型酒店的红旗能扛多久，就要看孙坚们的工作做得怎么样了。

孙坚简历：

1987年毕业于上海医科大学。

1989年赴澳学习市场营销课程，并一直从事零售商业工作。

1997年回国，加入正大集团旗下易初莲花超市，任市场部总经理。

2000年，加盟英国翠丰集团下属B&Q 百安居(中国)连锁超市管理系统有限公司，任市场副总裁，2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。

2005年1月，加入如家酒店连锁任CEO，带领如家从酒店规模不到50家发展到目前的160多家，成为中国开业酒店数最多的经济型连锁酒店品牌；酒店城市分布从10多个城市拓展到目前的40多个城市。

2006年10月，带领如家在美国纳斯达克成功上市，如家酒店连锁因此成为中国酒店服务行业海外上市的“第一股”。

其提出了酒店连锁企业著名的“外部五角”、“内部三角”管理理论并付诸实施，为经济型酒店行业的发展以及如家酒店连锁的标准化、品牌化、连锁化、系统化的经营提出理论支持和经验总结。

董娟