2006年12月6日，西安迎来入冬以来头一场雪。

美国人托德·布拉德利（Todd Bradley）却无暇欣赏白雪下的古都风物——作为全球最大的IT公司惠普旗下的信息产品及商用渠道集团（以下简称PSG）执行副总裁，他现在更关心他的PC能否在这个古老城市中卖得更多。

在惠普对中国市场的细分中，西安属于消费能力不如北京、上海、广州的二线城市。之前联想等竞争对手的成绩已经证明，二线城市的购买力一旦爆发，绝对不容忽视。因此发掘其销售潜力，成为惠普下一步的战略重点——在它的中国版图里，类似西安的城市还有二十多个。离开西安，托德·布拉德利还要赶往东北沈阳，在那里，他要像在西安一样，亲临零售卖场，为渠道商鼓劲。

尽管来去匆匆，但是相较2006年6月第一次访华，托德·布拉德利此次从容很多。去年6月份，惠普在全球发布“掌控个性世界”的PC新战略，试图从老对手戴尔手中抢回市场份额。四个月过后，根据美国两个市场调研公司Gartner和IDC发布的2006年第三季度全球PC市场的统计报告，惠普如愿以偿，终于超过戴尔重新夺得PC销售季度桂冠——根据Gartner提供的数字，惠普比戴尔多卖了11万台电脑，其全球市场份额为16.3%，而DELL的份额为16.1%。这是自2003年第四季度以来，惠普首次夺回PC之王的宝座。

到了第四季度，PSG集团收入增长10％，出货量劲增16％，笔记本电脑收入增长高达24％，再一次巩固了惠普PC的王者地位。因此，尽管深入二、三线城市工作将更加辛苦，托德·布拉德利和他的亚太区、中国区的团队还是显得信心十足。

“2007年会是惠普精耕细作的一年，我们将改变PC业的传统”，他对《环球企业家》说。

毫无疑问，托德·布拉德利是有资格和底气这么说的，相较老对手戴尔在全球市场的低靡、全球排名第三的联想在美国市场遭遇不顺，惠普的PC业务在他手中第一次告别了自2002年250亿美元收购康柏以来不断犯错的“失败者”形象，而PSG集团也成为惠普内部最大的事业部，收入占到了集团的32％。更为重要的是，在整个行业成熟度越来越高，利润率越来越低的情况下，PSG集团在2006财年还是赢得了12亿美元的利润，这种利润水平目前只有苹果电脑公司可以与之相提并论，但苹果的市场份额仅在美国市场排名第四。

“条件已经成熟，我们将以真正的领导者的姿态开始行动”， 托德·布拉德利说。

【节省，节省，节省】

无可否认的事实是，自从2005年6月原NCR的CEO马克·赫德（Mark Hurd）出任惠普的CEO后，公司三大业务部门——PSG、IPG（打印成像及消费市场集团）、TSG（企业计算及专业服务集团）销售额都取得了高速增长，并且获得了较高利润率。PSG相较另外两个业务部门，过去几年一直业绩不佳，甚至在卡莉时代还险遭分拆。因此，这次翻身也让该部门业绩显得格外抢眼。

托德·布拉德利认为PSG成功的关键是和马克·赫德“节省成本”的策略保持了一致。他在上任的一年中，和马克·赫德讨论最多的问题包括四个主要方面：怎样提高产品的用户体验，如何扩大市场的覆盖，如何与另外两个业务集团保持有效协调合作，以及降低成本、提高利润率——“最后一点是当务之急，也是公司所有人关心的。”

对曾经拥有惠普和康柏两个品牌的PSG来说，要在成本上开刀，最为常见的措施应该是大规模裁员。但是托德·布拉德利并没有这样做——事实上，PSG有些区域市场的员工人数反而还有增加，比如中国区，员工从200人增加到800人。托德·布拉德利解释说，在惠普这种情况下，加强成本管理，比如有效利用办公室空间、减低租金，避免不必要的外事开支……就可以达到降低成本的目的。

托德·布拉德利最为关心的是如何从成本的源头上进行种种节约：在研发产品时，他常和研发人员交流，希望设计某款产品时能采用最精简的设计成本；在投入生产后，能采购到最为便宜但质量合格的原材料；在推向市场后，尽量用最少的钱达到最好的宣传推广效果。

举例来说，在过去一年，PSG只在2006年6月进行了一个全球规模的“推动个性潮流、世界自在掌控”的推广活动，希望将PC重新定位，突出用户体验和个性化。“和以往的推广相比，这次活动花的钱其实并不多”，中国惠普PSG总经理庄正松说。此外，在一些商业赞助和广告活动上，PSG也显得小心翼翼，没有大手大脚的支出，只会精选和产品定位非常吻合的推广。据公司内部人士透露，仅仅这一项开支，全球范围内就节省了近亿美元。

接下来，PSG节约下来的钱以及利润又再次投入到研发，——“这是良性循环，会让我们节省的成本显得更有意义”。比如2006年7月，惠普实验室研发了一种微型无线数据芯片，能附着在手机、PDA、数码相机、打印机和PC上，从而将它们连通起来。另外还有新型的电子书媒体阅读器，能实现屏幕更轻更薄的目标。所有这些新的发明和创造，都会对PC的未来技术有重要的借鉴和改造作用。

【“我要更多的覆盖率”】

托德·布拉德利仍然记得他最初来惠普时的情况，当时他还是手持终端厂商palmOne 的总裁兼CEO，负责管理这家公司在全球50多个国家的运营。在度假时，他接到了马克·赫德邀请他加入惠普的电话。犹豫一阵后，他做出决定，加盟惠普，负责PSG在全球160个国家和地区的运营。

所负责的产品和市场广度发生变化，托德·布拉德利开始重新考虑产品的覆盖。他把全球市场分为四类，第一种是成熟市场，如美国、日本、澳大利亚和西欧一些国家；第二类是高成长性市场，如巴西、印度、中国和俄罗斯；第三类是增长很快但回报时间稍微长的市场，如东欧的一些国家和一些东南亚国家—这些国家和地区市场的复合增长率是40～50%，PSG预计到五年或者更长时间之后才会有回报；第四类是尚不成熟的市场，如非洲中部。“我们会根据计划在这四类市场中做布局平衡。”

在亚太区，惠普实际已经走的更远。PSG集团亚太与日本地区中小企业部门高级副总裁Adran Koch明确表示，未来几年内，二线到五线城市都是惠普的发展重点。

在中国，惠普目前已有超过2000个专卖店，未来一年希望增加超过200个，整个服务网络已经超过了200个城市，2007年市场推广将增加100个城市。不难看出，PSG一方面计划“横向拓展”，覆盖更多的城市；而另一方面是“深化拓展”，在已经进入的城市里，他试图把更多的产品装入解决方案来销售。托德·布拉德利同时让各个区域市场有更大的决策权，以便快速运作每个产品。这种放权可以让销售和渠道管理灵活深入二、三线城市，更适合当地的具体市场情况。同时，总部也会给予这些销售终端以更多的支持：在2006年9月到10月，惠普在全国23个城市开始了台式机、笔记本和工作站的巡展，重点正是苏州、南昌这样的二、三线城市。

为进入这些市场，惠普在产品上也发动了攻势：2006年年底，他们推出了售价仅2999元的台式机dx2255和一款4999元的笔记本电脑。他们采取的营销措施有很多是以前从未有过的，比如，和当地的一些IT商情的小网站合作，推广产品。

但在这些市场，惠普将要面对联想这样强劲的本地对手，后者早在两三年前就开始进入惠普尚未染指的四、五级城市，而且已经占据了一定的市场份额。惠普甚至还要提防不在同一档次的神舟电脑，据一些经销商的数据，在咸阳、通化这样的三、四城市，神舟笔记本的销售额和市场占有率都出奇的高，“一些地方每出货十台笔记本电脑，其中有七台是神舟”。

“在这些地方，我们会先用低价产品打开市场，获得认可后再会考虑其它高端产品”，中国惠普PSG集团副总裁、中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理张永利说。