上海报道 郎朗2006财年，LG全球384.6亿美元的销售收入中，中国市场占了23%(约90亿美元)。

就在中国市场在LG全球版图中的地位提升的同时，一场前所未有的品牌危机却悄然袭来。

自2006年10月开始，上海一个名为“揭批LG联盟”的组织就在某家电网站撰文，“揭发”LG电子从1998年开始，一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修，拼装出包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等LG在华销售的大部分产品。

“高端产品的比例，将从去年的60%提高到70%以上。”3月7日，LG大中华区总裁禹南均在上海明确表示，LG中国的高端策略不会因为此前的“翻新作坊”事件而改变。

翻新作坊风波之后

“翻新作坊”事件令LG中国陷入十分被动的境地。LG方面直到3个月后才首次发表声明称，LG没有残次品作坊翻新，只是更换了外包装。

对于这次危机，禹南均表示，究其原因主要是LG中国在2006年的架构调整中，裁减了超过10%的员工，这些被裁减的员工成为这次危机的肇事者。

2006年1月，原LG电子全球数码显示器和媒体事业本部总裁禹南均接替孙晋邦成为LG电子大中华区总裁后，开始大刀阔斧业务调整。

在禹南均的部署下，LG电子中国已将情报通信营业部和家电营业部正式分离，以加强营业部的专业性。

同时，LG电子中国为了提高分散在各地的营业组织的运营效率，将中国市场划为华北、华东、华南、华西和东北五大区域进行集中化管理。这也成为LG电子进入中国13年来涉及部门最多、引起震荡最大的一次改革。

“我们的调整有些操之过急。”不过，禹南均强调，LG中国的调整并不会因为这次危机而停止，其从2006年开始的中国公司管理架构大调整，还将继续进行。

在LG中国组织架构调整之后，LG全球的管理层也进行了大的调整。今年1月，南镛接替金双秀成为LG电子的新一任全球CEO。同时，包括公司CFO、两家业务公司CEO、韩国地区销售和市场部门主管等LG电子的管理高层也进行了调整。

新的LG电子管理层对LG中国提出了更高的要求，希望在2010年LG中国仅在中国市场的销售收入就突破160亿美元，进入中国市场的前三位。

放弃价格战

这显然给禹南均以更大的压力。

而在此前，为了快速的占领中国市场，LG中国在完成生产的本土化布局后，在市场营销上采取了与中国本土的家电企业拼价格的战略。

在2004年LG电子的小1P空调也出现了999元的超低价，LG的40英寸平板电视的价格要比夏普低5000元以上，然而低价格并没有使LG在中国市场占据多大的市场份额。除微波炉等个别产品外，其所有产品在中国市场的占有率都没有进入前三名。

在经历了10年的战略性亏损后，LG电子2004年就开始尝试在中国市场向高端转型。但是由于LG电子的数码家电业务和通信业务的业务架构并未理顺，LG的转型过程并不顺利。

经过禹南均的一系列变革，LG电子中国公司2006年交出了一份比较满意的答卷。在LG全球业务出现利润大幅下降的时候，LG电子中国公司在中国市场的销售额达到了90亿美元，其中高端产品的比重提高到60%，而微波炉等低端产品规模则有较大幅度的削减。

对于这一成绩，禹南均显然仍不满意，因为与Samsung 、Motorola 等相比，其单位价格和品牌形象依然有较大差距。"Motorola 一部V3全球销量就超过6500万部，带动其市场占有率提高3%，而LG的巧克力2006年在全球销售还不到700万部。"禹南均表示，LG中国将继续坚持高端策略。