业绩与权

如今，何经华离职了，离开了用友。这位昔日豪言“5年打造国际化用友”的“打工皇帝”似乎还没有来得及展现他的宏图大志，就选择了中途退场，原因何在？是何经华与用友的“默契”分手，还是业绩与权利之争引发的博弈。一个严峻的问题摆在中国企业面前，职业经理人怎样才能拥有一个充分发挥的空间？董事会与职业经理人之间的管理授权如何达到协调统一？

“一个CEO的离开可以找出一千个理由，但是最终逃不过一个硬指标：业绩。”

11月10日，用友副总裁高少义在接受《IT时代周刊》采访时这样评价何经华的离职，“用友董事会、总裁会的成员没有谁对这样的业绩满意。即使在用友继续干下去，业绩恐怕也不会有什么起色。”

她-让我1个月会说英语夜生活—从此不再单调乙肝能与爱人接吻吗？性福宽频 健康生活“业绩？为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人活不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！”在之前的媒体发布会上还坚持声称因“个人原因”离职的何经华面对《IT时代周刊》记者的提问，突然显得异常激动。

镜头转到2004年11月2日，北京上地，用友大厦二楼会议室，曾以500万创下中国企业“第一年薪”的打工皇帝，立誓“服役用友5年”的何经华宣布中途退场。镁光灯下，文静王文京与何经华握手道别，场面一团和气。面对公众，何经华一再表示自己离开的理由：“我太累了。”

然而，这一幕在人们眼里，未免显得太过突兀。因为在半个月前，何经华都还依然意气风发。

10月14日，春城昆明国际博览中心，在宴谢各方宾客的晚会上，何经华带领公司的老总们表演了第一个节目：一身白色彝族服装的他，拉着副总高少义、李友、吴晓东等人，和众多彝族少女们共跳竹竿舞，笑语欢声，1小时前他在回答《IT时代周刊》记者有关领导层分工问题时说：我们的默契已经越来越好……

“默契”的分手

尽管何经华的离开给外界一种“突然”的感觉，但在用友内部，这似乎早已成为一种“默契”。2004年初，用友的一些中层员工就已对何经华的“在职寿命”有所感觉，并开始在何经华离职后“空缺”的职位上给副总裁们排坐次。

对此，被用友内部戏称为“大太子”、现任华东大区总经理的副总裁高少义在接受《IT时代周刊》记者采访时并不否认：“我们内部对此并没有什么感到特别突然，两个多月前我们高层之间就已经有过沟通了，大家都知道这个结果，并开始对一些工作进行交接。”

而何经华似乎也早已为自己预备了后路，“今年6、7月份，Siebel的美国总部找到我，他们的全球总裁表示非常希望我能够成为他们在亚太区的领军人物。”当时的何经华有着几分思考，但也有着几分疑虑，“在用友的时间会不会有点太短？”

Siebel，这家全球最大的专门从事客户关系管理软件（CRM）的生产和销售软件商，在全球34个国家设有136个分支机构，并曾在2001年度《财富》杂志所发表的全球100个发展最快的企业名单上位居第2位。

“我们经过几个月的沟通最后才达成协议，最为吸引我的一点是：他们给予了我最充分的授权和信任。”

10月15日，用友昆明大会结束，Siebel美国总部San Mateo的长途电话接通了何经华，一切尘埃落定，在时间上，何经华与王文京最后沟通把离职时间初定在2005年1月。

“因为Siebel那边需要我12月尽快到任，最后，我把日期提前了一个月。”何经华告诉《IT时代周刊》，“过不了多久，我们要把大中华区的总部从新加坡移到北京，加大中国的研发和投资力度。确立中国和印度两个业务重点，积极推行本地化。12月中旬我到任，他们的全球总裁和高层都会过来。”

实际上，对于何经华的去意，王文京或许早已有所感觉。“其实王总在年初的时候就已经预感到了，从6、7月份就开始对公司的服务、产品等工作直接过问。而开发管理部的工作则开始直接向王文京汇报，何经华只是在一边旁听。”用友一位高层如此告诉《IT时代周刊》。

尽管在媒体见面会上，王文京依然高度评价何经华：何经华先生的离任不能表示用友聘请海外职业经理人的做法是不成功的。因为他带领公司团队实现了用友公司由财务软件厂商向ERP厂商的成功转型，用友从2002年起在中国ERP市场的份额超过国际厂商，排列第一……

但是，用友却并没有丝毫挽留之意。

用友高层们的态度已经说明了一切，“实际上，大家对这样的业绩也都不满意啊……”

“冲突”还是“和平”？

“对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多‘现有的约定俗成’”。何经华在上任之初的这番话表明他已经十分清楚来到用友将面临的“约定俗成”，这是用友特有的文化：创业者参与经营，管理团队大多都是跟随王文京打拼多年的元老。

事实上，在3年前考虑王文京的邀请之时，何经华就将这些问题一一列案。只是那个时候，他把这些当作挑战。甚至有“一将功成万骨枯”的决心。而他的信心来源就是王文京“决不会让你在用友水土不服”的承诺。

王文京曾多次在公开场合表示水土不服不会发生在用友和何经华身上，理由是：董事会对何经华充分地信任和支持；何是公司整个高层管理团队的成员之一，这个团队不是靠何一个人在单兵作战；何国际化的背景和经验能跟中国本土化很好地结合。

但是，正如何经华自己所说：从一开始来到用友，他在用友的前途并不被业界看好。为了打消外界的种种疑虑，让500万年薪的职业经理人真正能尽其用，王文京和何经华前前后后做了相当多的铺垫工作。

2002年5月，就在何经华“空降”用友不久，王文京约何经华长谈了一次，这次的谈话，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了详尽的分析，这些王文京创业10多年来对每一个部下的了解，让何经华唏嘘。而这其中的众多成员更被人戏称为王文京的“嫡系部队”、“太子团”。

王文京希望何经华帮助用友实现转型和国际化的同时也能帮忙维持这些太子之间的权力制衡并培养他们成为国际化的管理者。

“用友是一个很不同的企业！”何经华对《IT时代周刊》说出这句话时似乎显得心情很沉重。

他需要尽快理解用友总裁会每一位成员的思维方式和行事习惯。

尽管何经华在尽力让自己的执行方式更加“用友化”一些。但是，来到用友后第一次召开总裁会议，何经华就发现几乎是自己一个人唱“独角戏”，而随后的几次也照样如此：讲完话问大家有没有问题，通常是没有反响，然后就散会了。当王文京以很委婉的方式提醒何经华要发挥总裁会团队的力量时，何经华意识到与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。

“融入”用友并非一朝一夕之功，何经华动了脑子：再开总裁会，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，逐渐，大家开始各抒己见。

2002年底，何经华在接受记者采访时曾表示：他找到了方向，具体来说就是贴在用友身上的方向。

但是，“冲突”还是在“和平”中不断显现。