依靠代工起家的冠捷，在自有品牌运营方面并没有多少经验，它将如何在这次转身当中找到突破口。

冠捷的北京总部隐遁于望京科技园内，找到它颇费了些周折。尽管在显示器产品出货量上已经跃居全球第一，在中国的家庭消费者中，大多数人对冠捷这个品牌仍是一知半解。

造成这种实力与品牌落差的原因，是冠捷的代工传统。2005 年，冠捷共销售了3280万台显示器，其中 CRT显示器1342万台，LCD显示器1938万台，比2004年增长了28%，从而跃居全球计算机显示器的龙头。但这之中，超过八成为OEM产品，自有品牌的产品尚不足20%。

随着PC周边配件领域的竞争日趋激烈，客户对OEM订单的价格一压再压，这大大挤压了代工厂商们的利润空间。“冠捷已经是显示器的代名词，” 上任刚刚三个多月的冠捷中国区总经理徐文选说， “但做代工没有太大前途，冠捷既然已经在生产环节占据了世界第一的位置，就一定会发展自有品牌，包括电视机。”

自有品牌冲动

冠捷的举动与那些轮番向世界品牌发动冲击的台资企业如出一辙。代工的艰辛，使得很多中国台湾的制造企业都将发展自有品牌作为理想，华硕、明基品牌的成功，更让众多台资企业趋之若鹜。“冠捷已经为全球所有顶尖的显示器、PC企业做过代工，这样我们就积累了丰富的制造和品质管理经验，再加上我们的产能，冠捷自有品牌显示器将在市场上占据重要的一席之地。”徐文选说。

中国市场将是冠捷的一个突破口。中国已经是IT巨头竞争的主战场，几乎所有的显示器品牌都在这里投入重兵，一直在代工领域默默无闻的冠捷想要在这里杀出血路，难度可想而知。冠捷的杀手锏是价格和渠道政策。2005年，冠捷以160万台的销量从二线厂商中脱颖而出，排名第三位；2006年，冠捷的销量将达到230万台，从而前进到第二名的位置，逼近了头名Samsung 。

“Samsung 已经注意到了我们的成长速度。”徐文选说。2006年夏季，冠捷和Samsung 在广州举行了一场面对面的价格战，一位冠捷经销商说，Samsung 将数款主力型号的显示器价格直线拉低到同冠捷相仿的价位，形势非常危急。冠捷决定全力应战，从渠道、产品、资金等资源给予前线支持，最终，Samsung 的攻势未能取得预期效果，无功而返。“其实，价格战正是我们希望看到的局面。”徐文选说，“Samsung 的生产成本、经营成本比我们高，一打价格战，它的高附加值就荡然无存了。”

冠捷充满血性的攻势令竞争对手颇为头疼，也带来了一些批评，分析者认为，单纯的价格战会损害企业的利润率。不过，对冠捷来说，这是为了扩大市场份额的战略性措施，必要的代价依然是值得的。接下来，冠捷准备利用3年～5年的时间，实现自有品牌显示器在中国市场登顶的目标。

除了自有品牌，冠捷的另一个寄托是液晶电视业务。在PC显示器的需求高峰过去之后，平板电视正成为下一个热点。据IDC统计，中国市场平板电视在2006年的出货量有望达到488.4万台，其中液晶电视的出货量为409.2万台，冠捷也希望将其纳入自己的算盘当中。冠捷在电视机制造领域并无优势，不过，去年收购的飞利浦业务中，包含23英寸以下的电视机产品，这给冠捷提供了必要的技术。

据悉，和普通家电企业的做法不同，冠捷准备将通过IT渠道来分销液晶电视。在中国，冠捷拥有68个平台商、2000多个经销商，这显然有利于避开传统渠道的激烈竞争，发挥冠捷渠道的能量。徐文选说，“大约有80%～90%的经销商对销售冠捷液晶电视抱有浓厚兴趣。”

徐文选透露，未来冠捷计划将代工和自有品牌产品的比重调整为7：3，这种平衡并不好把握，尤其是身处始终跌宕沉浮的液晶产业，风险可以说是如影随形。

大即是美

液晶是典型的资金密集型产业，以上游液晶面板厂商为例，一条五代TFT-LCD生产线的投资在10亿美元之上，夏普今年早些时候投资的第八代TFT-LCD生产线的金额更是接近20亿美元。液晶显示器厂商也基本上都是Samsung 、LG、冠捷这样的大厂。

同时，液晶产业的波动使其具有更多的不确定性。受投资周期长、市场供需变化大等因素影响，液晶市场经常处于振荡曲线式的波动状态，企业稍有不慎就会陷入亏损的泥潭。京东方就因为负债投资第五代TFT-LCD生产线，又恰逢液晶低谷，从此一蹶不振。12月初，飞利浦公司宣布，将抛售所持LG-Philips公司的股份，其原因也是因为液晶价格暴跌，导致LG-Philips公司在今年前三季度巨亏3亿多美元。

从事IT产业多年的徐文选对这些问题自然有所准备。身高1.80米、身材魁梧的徐文选坚信，在液晶产业，“大者恒大”的法则不会改变。“2005年，冠捷收购了飞利浦的显示器制造业务，其目的之一就是扩大领先优势，拉开同第二名的差距。”徐文选说。这一举措立竿见影，2005年，冠捷在全球LCD显示器的份额突破20%，与亚军Samsung 公司拉开了约10个百分点的距离。

预防液晶产业波动风险对冠捷至关重要。在冠捷公司内部，设立有一支人数约为20人的团队，分布在台北和福建工厂，对全球液晶面板的产销平衡和技术革新保持24小时关注，并直接向冠捷高层汇报，这在很大程度上起到了预警的作用。

冠捷同液晶面板厂商的结盟也起到了很关键的作用。在中国大陆，除了同京东方有25%的债权关系之外，冠捷还分别同中华映管、翰宇、奇美电子等面板巨头成立了合资工厂，直接保证供货，从而降低了波动风险。

品牌与成本的平衡术

为了快速树立自有品牌，冠捷选择了显示器、液晶电视双管齐下的做法。不过，对于Samsung 、LG这样身经百战的跨国企业来说，冠捷的攻势能否奏效，还需要划上问号。

截至目前，冠捷遵循的都是一条“成本至上”的路线。为了降低成本，冠捷选择了将生产重心设在中国，在福建福清的冠捷工厂，方圆10公里范围内汇聚了50家配套厂商，包括面板、机壳、纸箱、铁件等元件，均可以在几个小时内运抵生产线，协同效应已经发挥到极致。同时，冠捷还自己生产一些原材料，如变压器、背光模组等。“我们希望自己有绝对的成本领先优势。可以说，至少在一线显示器厂商中，冠捷的生产成本是比较低的。”曾经在福清工厂任职多年的徐文选说。

在品牌投入上，冠捷也选择了最小心谨慎的做法，即量入为出。徐文选说，冠捷是从销售收入中提取固定比例作为自有品牌产品的推广费用，而不像很多企业那样，“产品还没有上市赚钱，就先投出大笔广告费。”

冠捷的这些保守做法保证了财务稳健，不过，对于其塑造自有品牌业务却有不利影响。在品牌知名度和成本之间，有着难以调和的矛盾，由于过分注重成本，使得冠捷在中低端产品上竞争力加强，高端产品则显得支撑不足，产品的附加值无法得到提升。而在大众消费市场，尤其是液晶电视领域，消费者更在意品牌的知名度，相比之下，深信“酒香不怕巷子深”的冠捷的号召力恐怕要大打折扣。

这样的局面不是徐文选愿意看到的。在他履新中国区总经理之前，冠捷总裁宣建生专门送给徐文选一本书，书名叫作《三张嘴传遍全世界》，意思是鼓励他用口碑的方式去打通中国市场。不过，想要让这个品牌快速深入人心，仅仅靠口碑的力量是不够的。