文/李黎

在罗孚项目的商业数据迁移中，如何借力商业科技，快速传承巨人的精髓，南汽头上悬着一柄达摩克利斯之剑。

每当夜幕降临的时候，位于南汽商务大厦的南京名爵(MG)汽车有限公司(下称南汽名爵)几乎都是灯火通明。“从周一到周六，我们每天晚上都要工作到8点以后，就连星期天也常有人过来加班。”南汽名爵采购供应部主管张炜告诉记者。由于南汽名爵的新车型MG7预计将于2007年3月下线，因而大家正在争分夺秒地

抓紧冲刺。

对于南京汽车集团(下称南汽)来说，名爵项目无异于咸鱼翻身的最后机会。从2004年起，南汽便陷入亏损的泥淖，2005年南京菲亚特汽车有限公司项目的亏损更是雪上加霜。因此南汽不惜将高达35亿元的总投资押在名爵项目上——在购并英国MG罗孚公司(下称罗孚)及动力总成公司资产后，MG7是南汽藉以重振旗鼓的第一张牌。

南汽没有丝毫的喘息机会。其强大的竞争对手、国内汽车业的排头兵上海汽车集团股份有限公司(下称上汽)已于今年10月底率先推出基于罗孚75车型开发的自主品牌新车“荣威”，这款新车型和MG7犹如双胞胎，同属于一个技术平台。尽管在罗孚购并项目中，上汽仅仅拿到了罗孚25、75车型生产平台和全系列发动机的知识产权，可是在推出自出品牌的新车型方面，它却跑在了南汽的前面。

“同一车型，在两个地方投产，这在国内还是第一次。”美国权威汽车市场调查公司CSM Worldwide公司驻上海办事处的汽车分析师张豫指出。然而，无论是资金、人才储备还是技术实力，南汽都难以和上汽抗衡。后来者要居上，商业科技成为了南汽的助推器。

商业数据的快速迁移

“如果不能传承罗孚的商业数据，消化和吸收它的精髓，那么我们可能真的就会像外界传说的那样，仅仅搬回来一堆废铁！”南汽名爵IT信息部部长蔡军从罗孚购并项目初期，便和业务部门一起做好了打硬仗的准备。

对于从未有过中级轿车制造经验的南汽来说，罗孚是一块既难啃却又充满诱惑力的硬骨头。后者拥有经过百余年历炼而打造出来的成熟品牌、经典车型以及沉淀下来的研发、生产配套、销售、管理等商业数据的知识库。要怎样才能够让这些海量的商业数据快速移植到南汽呢？

这让蔡军率领的IT部门承受着空前的压力——购并罗孚所获得的硬件设施、生产线等资产固然可以让南汽名爵拥有诸多生产优势，但是如果不能将罗孚的知识库带回来，就连最基本的生产都无法进行。

可是，要获取罗孚这个具有百年历史的庞然大物的知识库，谈何容易？“罗孚的信息化平台上运行着170多套系统，经年的积累，使得其业务和系统已经契合得非常紧密，所有的数据、流程都跑在这些系统上。”梯升资讯科技有限公司(下称梯升资讯)管理总监张辰华说。他所在的公司是南汽名爵的IT咨询和系统集成服务提供商。张辰华透露说，在2005年7月南汽与罗孚的商务谈判中，大量的IT工作已经介入进去，为此梯升资讯特意派了一个小组和南汽名爵的IT信息部一起飞赴英国伯明翰，商谈数据的准备和迁移。

从南汽名爵的现实情况看，要将罗孚的信息平台完全照搬回来几乎没有任何可能性。因为罗孚的所有流程都固化在系统里，搬系统也就意味着要将罗孚的所有流程全盘照搬。这对于寸时寸金的南汽名爵来说，势必要投入大量的时间和精力，显然不切实际。最重要的是，这套平台的投入、运营和维护本身就是一笔天文数字。据南汽名爵一位知情人士透露，该平台仅每年的运营维护费用就高达一亿英镑！

怎么办？蔡军的团队和业务部门要做的工作便是萃取——“从170多套系统里，萃取百年罗孚沉淀下来的研发、质量控制、品牌管理以及技术管理、与设备配套的相关数据等所有业务流程和商业数据。”

蔡军告诉记者，那段时间IT部门和业务部门整天泡在一起，后者从业务角度去理解罗孚的数据，而蔡军团队的任务便是通过IT技巧去分析，既要确保数据的顺利迁徙，还要根据南汽名爵的战略和管理特点，规划出新的流程。比如MG7的卖点之一是质量可靠，因此在信息化架构里，如何通过制造过程进行有效的质量控制，细致到对与质量相关的模块怎样提取接口，如何提取数据，怎么体现质量控制的要求，在流程规划中优先实现哪些功能……这些都是蔡军所规划和考虑的重点。

经过了最初艰苦的准备，南汽名爵的生产在IT支持下快速推进。今年6月，南汽名爵生产的首批配件出口欧洲。截至发稿时，张炜告诉本刊记者，目前南汽名爵已经进行了好几轮的试装车，发动机正处于抬架阶段。

国际化挑战

纵然商业数据的迁徙可以让南汽名爵站在巨人的肩膀上，然而构建一个全新的信息平台，去支撑南汽名爵的国际化战略，是蔡军面临的更大挑战。

购并罗孚，让南汽名爵从一开始就站在国际化的舞台上，其战略目标是通过建设南京和英国长桥两个基地，开拓国内、国际两个市场，5年内达到20万辆整车的产销规模。另外，南汽名爵还希望能够借助罗孚的品牌效应和其原有的国际销售网络，使自己的自主品牌快速走向国际市场。

“从信息化规划之初，我就在考虑，如何在最短的时间内先搭一个框架，同时还要兼顾南汽名爵国内外的信息化平台的同步建设。”蔡军希望从信息化框架的搭建开始，便具有国际化的视野，既要保证南汽名爵独有的管理风格，又要考虑到同步实施的需要。

很多汽车整车厂的首席信息官(CIO)都比较青睐思爱普软件系统公司(SAP)、甲骨文公司(Oracle)等著名供应商的系统。但蔡军却与众不同。她在系统选型时采用了恩富(上海)软件有限公司(Infor，下称恩富软件)的企业资源计划(ERP)系统和产品数据管理(PDM)系统。除了成本上的原因，梯升资讯的张辰华也告诉记者，当初为南汽名爵设计方案时，采取的策略是尽量采用同一家公司的产品，他认为单一供应商的系统兼容性和接口都比较好。

“任何一个汽车整车企业建立信息化系统，产品数据管理、采购、制造、销售、售后服务都是必备的。”因此，在蔡军搭建的信息化架构里，无一例外地涵盖了这些系统。不过，最重要的是，针对南汽名爵的战略规划，蔡军更着重从产品战略、营销战略、采购战略这几个方面去考虑。

蔡军告诉记者，信息化支撑的产品战略是在对罗孚的精髓一脉相承的基础上，建成的一个自主开发的设计平台——这在南汽的信息化战略里是最重要，也是最难的部分。从罗孚项目萃取的大部分商业数据，都融入到这个设计研发平台中，它为南汽名爵今后的研发提供了强大的数据基础。目前的研发工作是在PDM平台上运作，可以运作设计明细表、产品模块化设计、以及所有的工作流管理。随着南汽名爵研发力量的加强，无论是在国内还是在英国设立研发中心，他们都会在一个整体的战略平台上进行。

在营销战略上，由于南汽名爵通过购并拥有罗孚在海外大量的销售网络，因此在系统构建时，还得考虑国外的销售模式。蔡军介绍说，国外都能实现配置加选装的定车过程，这对信息系统的挑战很大——不仅需要设计平台考虑到如何实现可配置车型，包括提供完善的设计配置，可顺利实现该配置过程中，生产明细表的转换过程。除此之外，在销售端考虑到可以让经销商根据区域性的市场加一些选配件。

在采购平台的搭建上，蔡军也认为需要具有国际化的战略眼光。她希望供应商开发和产品认可工作从一开始就摒弃手工作业的方式，因此开发了全球采购平台(GSL，Global Source Logistic)，里面包含了英国相关的质量认证体系的认证，其中有一些关键流程和要求全部浓缩到GSL中，同时也可支持汽车类生产性零组件批准程序(PPAP)的产品认可。在蔡军的规划里，GSL目前可支持南汽名爵前期的供应商开发和产品认可，以保证汽车质量。当南汽名爵开始批量生产后，她将把GSL拓展成一个全球的供应商数据库，包括供应链的管理。

“通常情况下，整车企业建立一个完整的信息系统平台可能要花上4～5年的时间，而南汽名爵将别人所花的几年的时间浓缩到了一年，而且还必须保证系统和业务紧密契合，否则很难保证今后的规范运作。”尽管抢得了时间，但是蔡军认为目前的信息平台只能支持数据积累分析等工作，例如产品研发、最基本的生产管理过程，她认为更大的挑战来自于明年整车销售的时候，系统必须要具备支持复杂的批量生产的能力，并且支持多平台销售。

恩富软件汽车行业专员金鸣是蔡军合作多年的朋友，做过多家汽车企业的系统实施。他认为蔡军构建的信息平台管住了两个最关键的地方：“一是管住了基本生产，二是根据南汽名爵的战略规划，明年3月整车下线时，零部件的中国生产的化率要达到90%，而蔡军的信息平台为供应商选择和零部件的大量中国生产的化奠定了基础。”

决战“后罗孚时代”

上汽的荣威已经下线，南汽名爵MG7的下线时间也进入倒计时，在两家企业中，罗孚的贵族血脉将会在哪一方得到真正的延续？

“新车推出的时间固然重要，但是在这两家汽车企业后续的竞争中，企业的实力最重要。”CSM Worldwide公司的张豫评价上汽和南汽的对决。

优集系统(中国)有限公司(UGS)大中华区汽车行业技术经理褚景告诉记者，无论是上汽还是南汽名爵，他们面临的挑战都将是批量生产以及对市场的应变能力。特别是对于先行一步的上汽而言，荣威首先要打开市场，才有机会考虑下一步的成本问题。

南汽名爵也必须考虑到这些实际问题。因此，蔡军在商业科技领域要和上汽对决的下一个战场是如何用IT支持批量生产和销售。

她最近的攻坚项目是销售系统。由于海外都是配置加选装的销售模式，要实现从销售到制造再回到销售的流程，对信息系统的要求就非常高。“在系统里加了选装件以后，就要求所有过程能够精确地定位，这样才能将订单交付的时间缩到最短。”蔡军介绍说。为了配合这样的销售模式，在建系统的时候，不管从产品研发，还是从ERP的核心系统，她都要考虑到设计明细表和生产明细表能否支持配置的转换。

让蔡军操心的事还有很多，她告诉记者，目前试生产的过程相对简单，系统尚能支持，但是到量产的时候，怎么通过IT手段，在大规模生产时对质量进行有效控制，是她必须要解决的难题。除此之外，她还要着眼信息系统的深化应用和完善，以在未来3～5年之内支撑南汽名爵的整体运作。

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南汽、上汽的时间竞赛

南汽：

2005年6月6日

南汽名爵(MG)汽车项目成立。

2005年7月22日

南汽购并MGR公司和动力总成公司资产。

2006年6月6日

南汽名爵(MG)首批配件出口欧洲。

2006年6月23日

南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商与销售商协会(SMMT)，成为其百年历史上首名中国成员。

2006年8月

南汽名爵(MG)第二批配件出口欧洲。

上汽：

2005年7月28日

上汽成立上汽陆威汽车有限公司(后改名为上汽汽车制造有限公司)，并宣布江苏的仪征基地作为上汽未来自主品牌轿车的主要生产基地。

2006年2月28日

上汽汽车制造有限公司签订首批经销商。

2006年5月9日

上汽汽车制造有限公司海外(欧洲)研发中心首次公开。

2006年10月

上汽汽车制造有限公司推出基于罗孚75车型的荣威汽车。

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一位CIO的历练

作为IT管理者，不能仅仅从技术去考虑信息化框架的搭建，而是要通过与业务部门的沟通和互动，考虑到IT能为企业带来什么样的提升。

文/李黎

即便是经历了南京菲亚特汽车有限公司(下称南京菲亚特)项目的历练，在走马上任南京名爵(MG)汽车有限公司(下称南汽名爵)的IT信息部部长时，蔡军也曾有过异常紧

张的时刻。

“和英国MG罗孚公司(下称罗孚)刚开始商务谈判时，我到英国去看他们的信息系统，那时候真的是两眼一抹黑！”罗孚那套古老的、如恐龙般庞大的、运行着170多条系统的信息化平台，考验着蔡军的心理底线。

专业素养帮了她。汽车专业出身，做过装备工艺、生产检查等工作，之后在南京汽车集团(下称南汽)的老厂转到IT的岗位，再到南京菲亚特的信息系统总监，蔡军已经成为既懂汽车生产业务、又懂IT的两面手。

凭着多年积累的业务和IT知识，蔡军发现和英国人的沟通并不是那么困难。无论是业务问题，还是IT问题，蔡军都会提出自己的见解。渐渐地，傲慢的英国人开始尊重这位来自中国的女性IT管理者。

“有主见、仔细、果断”，是蔡军的老朋友金鸣对她的评价。金鸣是恩富软件(上海)有限公司(Infor，下称恩富软件)汽车行业专员，曾经作为合作伙伴参与到南京菲亚特的信息化建设中。出于对恩富软件系统的了解和信任，在南汽名爵的信息化构建中，蔡军选用了恩富软件的企业资源计划(ERP)系统和产品数据管理(PDM)系统。因此金鸣得以用客观的目光回顾这两个项目的异同。

他告诉记者，当年南京菲亚特项目邀请了意大利的一家咨询公司，将意大利菲亚特母公司和信息系统对应的管理流程带进来，包括母公司的很多信息化专家也同时跟进，将管理模式拷贝到南京菲亚特。而在南汽名爵的项目里，令他印象深刻的是南汽派出了一支阵容强大的IT团队“走出去”，了解罗孚的系统和管理流程，然后重新建立一个既有传承性，又符合南汽条件的新系统，“所有的流程都是蔡军的团队重新规划的！”金鸣说。

“合资公司的信息化建设中，中国人只能被动地接受。而在南汽名爵的项目里，信息化建设完全是一个主动设计的过程！”南汽名爵的IT咨询服务提供商—梯升资讯科技有限公司的管理总监张辰华评价说。

其实，南京菲亚特项目和南汽名爵项目最大的不同，在于前者是菲亚特公司全球战略里的一个分支和制造工厂，而后者则是要主动规划全球化的战略部署。

蔡军自己则觉得，南京菲亚特项目强调的是配合菲亚特母公司的统一规划和整体设计理念，在信息系统里体现的是全球各地单一模式的拷贝再加上一些本地化需求的创新。从南京菲亚特项目的筹备到如今步入正轨，因着这个项目的成功，她被抽调到南汽名爵担纲信息化建设的领队。

同样是做IT部部长，南汽名爵的信息化建设让蔡军感受到前所未有的压力。“以前从来不会考虑到系统能不能跑起来，现在一切都需要自己拍板，做每个系统时我都要考虑系统是不是可行。”信息化建设如何规划才能配合企业的战略目标，如何才能紧密地契合业务，现在上的系统在3～5年之后是否还能支撑企业的发展，都需要她亲力亲为去设计，去求证。除此之外，她还时刻绷着一根弦，“不能让IT费用成为企业的负担。”蔡军希望能以最小的投入和最短的时间，使中国和英国两地的工作团队达到良好的互动状态。

近几年将南汽最重要的两个项目做下来，蔡军最大的感悟是，IT管理者不能仅仅从技术去考虑信息化框架的搭建，而是要通过与业务部门的沟通和互动，考虑到IT能为企业带来什么样的提升。

蔡军作为IT管理者做的第一个项目是在南汽的老厂带领一帮人开发了一套计算机实时监控系统，当时令她很有成就感。而最近让她颇有成就感的是她和同事们利用IT技巧，将罗孚可配置型的BOM(Bill Of Material，即记载产品组成所需使用材料的表格)解剖出来，融入到南汽名爵的系统中。“当时上汽为了实施这个项目，花了好几个月时间都没有成功，而我们却做到了！”说这话时，蔡军的脸上洋溢着自信。

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上汽在行动

这边厢，南京名爵(MG)汽车有限公司(下称南汽名爵)的名爵尚在孕育中，那边厢，上海汽车集团股份有限公司(下称上汽)已经推出了一母同胞的荣威。同样是倚仗商业科技，上汽抢得先机。

尽管上汽和罗孚汽车公司接触较早，在2004年就获得了罗孚75、25车型平台和全系列发动机的知识产权，但是产品研发仍然一度成为上汽的瓶颈。

“从上汽已经推出的荣威车型来看，相比于罗孚75的原型，无论是外观还是内饰，都做了不少改变。” CSM Worldwide公司的张豫说。而承担罗孚项目的上汽汽车制造有限公司(下称上汽制造)信息系统总监吴钢对记者坦言，在荣威项目中，对于信息系统的最大挑战来自于设计研发。

作为自主品牌的新车项目，荣威的工程研发是上汽制造最为重要的环节之一。“系统和流程都需要全新规划，需要自己去摸索，而不像合资企业，他们的这些东西完全是由母公司提供的。”吴钢首先遇到的难题是整合研发设计系统。上汽制造采用的三维CAD设计系统是法国达索系统公司(Dassault Systèmes)的Catia V5，而产品数据管理(PDM)则是优集系统(中国)有限公司(下称UGS)的Teamcenter，当初为了这两套系统的数据接口， IT部门耗费了大量精力。

其实，研发系统的准备工作，是为了强有力地装备上汽的秘密武器。2006年5月9日，上汽制造首次公开设在英格兰沃里克郡(Warwickshire)的海外(欧洲)研发中心(Ricardo2010)。据UGS大中华区汽车行业技术经理褚景透露，早在一年多以前，由来自罗孚的150多位成建制的汽车整车及动力总成研发工程师便与上汽制造国内的研发设计团队一起，参与到荣威的开发中。

褚景告诉记者，当时的开发工作异常紧张，为了压缩时间，上汽采用了中英并行设计的方式。每天晚上，两地的研发团队都要通过Teamcenter传输大量的研发信息，包括海量的图纸、文档和信息，以核对关键数据，避免各自设计中的数据与对方出现碰撞和干涉等现象。

通常情况下，一个车型的更新需要12～16个月时间。上汽对新车的研发进度守口如瓶，而一位知情人士透露，上汽在10个多月的时间里完成了从罗孚75到荣威的转变。业内人士分析，荣威更多地被改造成适用于通用汽车公司(GM，下称通用)的配件，这样在今后的零部件供给上，荣威可以获得更多来自通用的资源。

和南汽名爵一样，在抢时间的同时，上汽制造也致力于信息系统框架的构建。“目前上汽制造的信息化规划是建立在公司业务广度上的，从产品的研发、生产、制造各环节都有IT的覆盖，先要把主干建起来。第2阶段是深度的要求，比如在企业资源计划(ERP)项目中，上马一些专门为售后、采购等部门提供业务支持的模块。”吴钢告诉记者。

吴钢介绍，上汽制造在信息化建设时，借鉴了上汽大众公司和通用的经验，这也为荣威的快速推出立下了汗马功劳。比如在供应商管理方面，上汽制造有两套系统，其中一套是网上发布计划的系统，上汽制造将一些中长短期的计划发布在上面，供应商可以与之形成互动。另一套系统是与供应商直接连接的及时响应系统，这套系统可以按照生产次序，在极短时间内将需要的物料从供应商那里运过来。

另外，在吴钢的规划里，上汽的销售系统涉及到产品的售前、售中和售后环节。售前包括了市场调研、客户分析，以及通过呼叫中心去回答客户的咨询；售中是销售店里将客户订单传给主机厂，主机厂根据订单安排生产，然后再将生产信息反馈回去，以便让客户知道什么时候可以提车；售后服务包括销售店的日常运作、维修工单、维修配件等管理，还包括维修记录以及索赔要求等信息。这3个环节都需要通过系统来完成。目前上汽制造的经销商管理系统正准备上线。