文/李黎

对新事物拥有敏锐的感知力，也有一些看似“疯狂”却不冒进的举动，这是姚伟的作风，也是他对商业科技的态度。

坐在北京华油天然气有限责任公司(下称华油天然气公司)的管网监控室里，姚伟好脾气地接受着摄影师的摆弄，与手下的员工有一搭没一搭地开着玩笑，可当他的眼神在镜头前落定的那一刹那，却透露出了几分刚毅凌厉之气。

在国内的管道行业，华油天然气公司利用商业科技打造的翘楚地位不言而喻。该公司是国内同行业第一家具备了传输管道、压缩机站场和地下储气库所构成的完整管输系统的企业。其中，2005年实施的面向管道完整性管理的地理信息系统(Geographic Information System，GIS)项目，在世界范围内都处于领先水平。

姚伟至今清晰地记得，2000年他到美国去和同行交流时，听说华油天然气公司只有一条管线(当时只有陕京一线，而欧美国家都是多气源多管道模式)，美国同行惊讶地嚷道：“管理你们那条管线的人，一定是群疯子！”

毕竟，天然气管道行业是高危行业，安全生产和科学管理非常重要，假如任何一个环节出了纰漏，都有可能造成极严重的社会影响乃至整个城市能源供给的瘫痪。姚伟形容自己每天的经历如同在“走钢丝”。

要增加“走钢丝”的安全系数，姚伟他们这群美国同行眼中的“疯子”必须要借力IT来深化企业管理。

GIS惊动业界

在华油天然气公司员工的眼中，姚伟是一个对新事物敏锐、对管理和新技术有很多想法的领导。特别是在IT建设上，华油天然气公司总是在国内同行中第一个“吃螃蟹”。其中，尤其是2004年筹建、2005年真正开始实施的GIS项目，更使得华油天然气公司又一次领先同行一步。

就能源产业的价值链而言，华油天然气公司处于中游—从上游的开采方购买天然气后，通过管网输送到下游城市燃气公司或者大型工业用户。因此，“看”好那些深埋在地下的易燃易爆的天然气输送管网，并在深化管理的基础上拥有强大的能源调度能力，保证华北地区尤其是北京市的安全供气，是华油天然气公司最重要的工作。

目前华油天然气公司拥有陕京一线和陕京二线管道，总长2,000多公里，穿越陕西、山西、北京、天津、河北等地质情况迥异的地区。作为陕京输气管道的建设单位，华油天然气公司对工程的筹资、建设、运营管理直至还本付息全过程负责。

如果没有商业科技的“法眼”，很难想象要维护如此庞大的管网，将耗费多少人力和资金。最重要的是，这些管网深埋在地下，如何最大限度地杜绝安全隐患，延长生命周期，为企业带来更多的效益，是主管安全、信息化建设的姚伟每天必须考虑的问题。

在考察了国外同行的做法之后，姚伟提议领导层引入GIS系统，从投资结构上改变传统的管网管理方式。同时，GIS系统也是全国石油领域首家实施管道完整性管理的项目。

GIS系统利用地理信息软件平台，融入了多层管道施工、维护、检测及物理定位数据，建立起一套完善的管道及其沿线周边地理环境信息储存、管理、分析，以及决策辅助等机制。另外，该系统还将被用于管道的施工建设，运行期的安全评价、风险评估及完整性管理，企业的维护、大修、抢险和应急指挥等作业。

据姚伟介绍，过去的管网管理，如果用一张坐标图表示管网系统的扩张率和年限的关系，竖轴代表扩张率，横轴代表年限、时间，根据以往的规律，管线投产后的一两年故障率比较高，然后会变得平稳，到寿命周期后，故障率将再次提升上去，直至报废。

但是实施GIS系统则可以完全改变这张座标图的走向。由于可以通过计算机系统监测管道数据，包括监测管壁的缺陷，系统会提供风险评价、风险识别等功能，通过采取实时的维护措施，管网的寿命可以无限期地延续下去。如此一来，管网数据的坐标曲线变化为：刚开始投产后，管网的故障率会高一些，之后一直是平稳的。这是因为企业可以凭借GIS提前预测、管理风险。

为了顺利实施GIS系统，华油天然气公司在2005年做了很多数据收集准备工作，特别是陕京二线投产时，华油天然气公司收集了包括水文、地质、植被、土壤等31类信息，以便为下一步的维护作为决策来源。

“我们采用了很多先进的技术收集数据，比如长输管线有漏输监测器，短管线有超声导波检测，压迫机组有在线振动监测系统。另外对一些漏气点的检测，管道的外防护层也采用了先进的检测技术。”姚伟告诉记者。对于这个在国际上都比较领先的项目，姚伟保持了一贯的稳健作风。他表示：“目前国际上有很多管道公司在探索，但是还没有一家做得完全成功，所以我们的态度也很谨慎，也在边做边看。”

这项应用对华油天然气公司的价值不言而喻。2,000多公里的天然气输送管道，只有121名员工在负责日常管理。曾经的知青、参加过中朝友谊输油项目的姚伟非常清楚，“按照过去的模式，管理这么长的管道需要2,000多人！”

SCADA初练兵

其实，GIS系统大胆尝试，已经是姚伟在华油天然气公司主抓的第3个大型商业科技项目，所以无论是从项目经验的积累还是和国外同行的交流，都比以前的两个项目更为顺利。最重要的是，当年跟着姚伟实施项目的一批年轻人都已经成长起来，姚伟笑称已经完全可以放手将项目交给年轻人去做了。

即便时隔9年，姚伟还是能清晰地记得他在华油天然气公司实施的第一个大型商业科技项目—数据采集与监视控制 (Supervisory Control And Data Acquisition，SCADA)系统。当时华油天然气公司正在建设陕京输气管道，这是中国陆上第一条长距离、大口径和高度自动化的输气管道。如果没有科学的管理，即便有了先进的管道设施，用姚伟的话来说，那也只是“一头牛拉着奔驰车在跑”。

在天然气传输行业，管线的管理、增压、分输等工作都是在站场进行的。原始的工作方式不仅会导致很多误操作，而且生产成本居高不下，工作效率也很低，同时很容易造成供应中断。

陕京输气管道的管理，一定要采用世界先进水平的管理模式。姚伟很担心将以前陈旧的管理模式带到新的管道项目上。为此他将目光投向海外，时常和国外的同行对标(Benchmarking，也叫“标杆管理”,指企业通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标)。最后，姚伟了解到，SCADA系统可以对现场的管道等运行设备进行监视和控制，实现数据采集、设备控制、测量、参数调节以及各类信号报警等等各项功能。在一些世界一流的管道输送公司，甚至可以做到无人值守，所有的控制和调度都由电脑操作。

华油天然气公司最终选用了德国一家公司的SCADA系统，姚伟作为项目负责人，带了一批年轻人到德国参与组态编程和培训中。尽管是带年轻人去学习，但是在德国的3个月，有感于国内外应用差距大，“简直就是两重天”的姚伟，却很认真地当上了学生，不仅一节课不落，而且认真记笔记。这让德国那家公司的总裁都感到既惊讶又感动，因为这是去取经的中国企业中，唯一一个如此认真的企业高管。后来他再和姚伟见面，还连连赞赏这名每天都来听课的中国“领队学生”。

后来的结果顺理成章，从1997年上线至今，SCADA系统提供的实时数据采集和调度功能，使陕京输气管道实现了统一监控和智能化管理。它让华油天然气公司突破了管道地理空间分布带来的管理困难，同时有效地降低了运营成本。目前北京市用气量中的95%都来自陕京管道，由于SCADA系统的助力，华油天然气公司得以稳定持续地向北京、天津、河北、中国石油化工股份有限公司等区域和企业供气。

EAM再上台阶

不过，姚伟显然不满足于办公自动化、视频监控等系统的建设，因为在他眼里，这些项目的建设只能算是信息化建设的基础层面，而真正要提升企业的管理水平，则应该实施企业资产管理系统(Enterprise Assets Management，EAM)之类的应用系统。

作为资产密集型企业，华油天然气公司庞大的设备资产必须有效地盘活和维护，才能发挥最大价值，这要求对有形资产进行统一管理。

“在管线资源不可能在很短时间内增加的情况下，华油天然气公司要在相对固定的资产基础上获得更高的经济效益，就必须用IT手段优化管理，降低管理成本，进而向管理要效益。”姚伟一直很清楚一点。为此，姚伟提议领导层引进了华油天然气公司的第2个商业科技项目——EAM，它是针对资产购买到最后报废的整个生命周期过程中的维护、维修管理等实时监控的系统。但是，项目建设初期华油天然气公司的一些中层干部对此却很不理解，甚至有人在背后议论：“搞这个有什么用？！”

不过，EAM上线后，大家很快扭转了对实施这个项目的看法。响应最积极的是华油天然气公司的总会计师侯延友。以往下属各分公司都会在年底向她汇报设备的维护情况，那段时间财务部门总是忙得不可开交，但有很多账目却因为时间久远而说不清道不明。EAM的实施让财务可以在线实时处理账务问题，财务管理、成本管理、费用管理的水平得到了显著提升。侯延友自然最先成为EAM的忠实拥趸。

公司其他部门也开始陆续尝到EAM的甜头。在内部管理上，EAM使得很难量化的管理变得精确化、透明化。以往，由于企业规模大，涉及的点多面广，出现疏漏是家常便饭。以库存管理和调配为例，华油天然气公司的维修人员和仓库管理员往往互不清楚对方的业务情况，因为没有精确的数据可以用来计算库存的使用状况。库存的“管理失效”无形中抬高了库房管理和配件采购成本。实施EAM系统之后，这些问题都得到了有效解决。系统会自动发现生产中出现的所有问题，并进行分析和审批，发出工作单，以决定设备是否维修，以及维修成本、人力、工作日等情况。维修人员可以实时获取设备运转信息，并和一线工作人员、库存管理者进行动态持续的沟通。

“我当时算了一笔帐，EAM系统的投资为500万元，EAM实施以后，由于它有一个安全库存的概念，如果我们每年的库存压低100万元的话，对公司来说是很容易做到的，如果我整个库存量是500万元的话，那么全年的回报率至少为20%。”EAM的实施使得设备的维护水平和可靠性得到大幅度提升，为安全生产奠定了坚实的基础，姚伟显然对此甚为满意。

IT成效卓著

2000年，美国同行称华油天然气公司的运营者为疯子的话言犹在耳。姚伟也开始逐步摆脱当初单管线模式下，作为主抓生产和安全运行的高层，如履薄冰、如同“走钢丝”的惊惧不安局面。

这也是姚伟和领导层为什么要从2000年开始，推动华油天然气公司制订信息化总体规划的初衷和结果了。当时，华油天然气公司根据行业特性，在中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司的总体规划和指导下，确定了规划最核心的部分，即4个系统和一个集成。这4个系统包括了SCADA、EAM、GIS、操作支持系统(Operator Performance Support System，OPSS)。一个集成是指要将这些系统有机地集成起来，使企业管理在一个完善的信息化平台上规范运作。公司总经理刘勇对此规划十分关注，给予了大力支持。

现实运营证明姚伟的尝试是对的。至今，华油天然气公司的4个主要系统都已经实施，而每个系统都成为管道行业的示范项目，不时有国内同行邀请华油天然气公司去做培训和交流经验。

“华油天然气公司在每个重要的发展时期，商业科技都扮演了举足轻重的角色，我们的经验是信息化拉动着企业的管理水平往前走，而不是企业需求拉动信息化的发展。”刚从英国伦敦大学学院深造回来的华油天然气公司首席信息官(CIO)王强认为，即便是跳出管道行业的巢臼，华油华油天然气公司这样的经验也适用于其他企业。

王强还告诉《信息周刊》记者，从1997年建成陕京一线后，华油天然气公司预计7年扭亏为盈，可是由于商业科技的推动，2001年公司就从亏损变为盈利了。在做每一笔IT预算时，姚伟带领的队伍会在决策之前反复算账，将实际投资回报率放到了首要位置。“公司每年对信息化的投入超过年销售收入的10%，我们投资的每一个商业科技项目，都能为企业带来实际效益。”姚伟这样表示。

爱好打高尔夫球，但成绩不算太好的姚伟笑着说：“打球我用不着盯着老虎伍兹，但是搞管道IT，我有自信能盯着国际一流公司做。”

人物简介：

姚伟，北京华油天然气有限责任公司董事、副总经理，曾任东北输油管理局中朝友谊输油公司党委书记、总经理，陕西输气管道工程项目建设常务副经理、经理。主要负责北京华油天然气有限责任公司安全生产、信息化建设与管理工作。2006年度被国家信息化测评中心评为2005年杰出信息化领导者。