梁红兵整理

时间：2006年12月8日

地点：北京国宾酒店

对话人：江苏新潮科技集团有限公司创 始人、江苏长电科技股份有限公司

董事长 王新潮

中国电子报社常务副总编辑 刘东

利润增长首次超过销售额

刘东：这些年新潮集团发展很快，特别是从2000年开始，你们依靠中低端产品的规模效应取得了很好的经济效益，形成了“大规模、高品质、低成本、高效益”的核心竞争力，并在2003年成功上市。在上市之后的近三年时间里，公司保持了高速增长。请介绍一下今年公司的发展情况。

王新潮：今年可以说是我们公司历史上最好的一年，好的标志首先是利润的增长首次超过销售额的增长，我们销售额的增长大概是30%，而利润的增长超过45%，说明我们与国家转变经济增长方式相吻合。原来我们的产品都是低档的，现在通过结构调整，做的都是比较高档的产品。其次，是科技创新，科技创新已经进入收获期，主要体现在两个方面，一个是我们达到世界先进水平的封装技术裸晶封装(WLCSP)已经规模生产，WLCSP封装技术在中国就我们一家能做，没有第二家。我们给成都Huawei做手机里的功放IC，如果没有这个技术他们是做不了的。我们有这个技术来支撑他们的设计，这也是一种产业融合，目前公司针对这种IC的封装生产，每个月大概有6300多万颗，其中1000多万颗是为成都Huawei做的。

我们自己发明的专利FBP平面凸点封装，经过近两年的努力，已经完成了技术的准备，很多技术难点得到了解决，这一技术将成为未来几年封装技术的主流。我们不仅解决了技术问题，更重要的是解决了批量生产问题，再有就是解决了市场认可的问题。

我认为FBP是非常有实用意义而且具有巨大经济价值的专利，有可能成为半导体封装的主流技术，因为他可以涵盖所有的封装，绝大部分的传统封装都可以用我们这一技术，从两个引脚到256个引脚的封装都可以用这一技术。QFN是美国专利，每年专利费相当可观。我们开始也是用美国的专利，但在做的时候并不是很顺利，遇到很多麻烦，所以我们才发明了我们的专利，把他的技术弊端解决了。我们的专利被业内专家称为“完美的封装”。证券分析师评论，我们这一技术在全球一年有20亿美元的订单。

刘东：在新潮集团所属的长电科技上市之后，你及时提出，企业要从低档产品规模化的粗放型经营发展模式向规模+技术领先的发展模式转变，现在看来，这种战略调整已经收到了良好成效。任何一个成功的企业之所以成功，关键在于它创造了成功的内外部条件。请谈谈你的体会。

王新潮：我的体会是一个企业想要在市场竞争中胜出，关键是构筑竞争优势，创新是一方面，关键是构筑你的竞争优势，什么是竞争优势？外在表现有哪几个方面？内部的条件要具备哪几点？

我认为竞争优势表现在五个方面，一个企业强不强，你的发展有没有前途，从这五条去衡量就能判断出来。

第一是技术必须领先，不领先没有竞争力。第二是高品质，质量必须是好的，虽然这个容易讲，但做到不容易，高品质是牺牲短期利益而获得长期利益的过程，你开始追求高品质，你的成本就要增加，往往企业有时候做不到，特别是在中国，大家现在都追求价廉，而不是太追求高品质的情况下，所以往往追求高品质难，这有一个短期利益和长期利益的关系，虽然不容易，但是必须要向这个方向努力。第三，性价比要好，你做到了高品质了，技术又领先了，你的价格一定会高，但你一定要从性能价格方面来比。第四，服务也是非常的重要，一流的服务可以巩固你的客户。第五，立足全球的销售系统，中国人最大的问题就是不善于立足全球系统来做生意，我们现在要找一个常驻美国的人都找不到，都不愿意去。

这五点是相互依存缺一不可的，又是根据社会环境的变化不断变化而满足需求的，只有这五条一起才能构成一个综合核心的竞争优势。

任何一种外部条件的取得都是有一定内因的，内部条件我们分析主要有以下五条。首先，定位你的决策层，因为你做这个产品一定要符合发展方向，同时自身也要把握，一旦进入就一定能够具有强的竞争优势。同时对自身的优势和劣势以及竞争形势和对手的情况要有精确的判断。第二，人才的支撑。第三，资源的配置。第四，团队的执行力。第五，企业文化。

内部条件主要有这五条，外部的竞争优势是依靠内部的条件获得的，因此要想获得外部的竞争优势，必须从内部条件的保证着手。功夫要花在内部的条件上。

创新是眼光+勇气+能力

刘东：任何一个企业的转型、创新都不是一件容易的事情，肯定会遇到这样那样的困难。你们在企业的转型、创新过程中是怎样克服这些困难的？

王新潮：创新对我来讲是逼出来。不是政府号召以后我去做的。为什么这样说，说实话，我是打价格战出来的，是跟人家拼价格拼出来的。2003年降价，公司损失1.7个亿，这1.7亿元是纯利润啊，但是我们没有把同行打死，反倒把自己打得伤痕累累。我们从中悟出了一个道理，就是靠低成本竞争的时代已经过去了，从那以后，我就想一定要跳出价格竞争的怪圈，虽然跳出去很难，也不知道能不能跳出去，但从我们的目标，从我们的指导思想来看，一定要跳出去，光是靠打价格战是不行的，是没有出路的。上到一定规模的企业必须要靠创新，不创新不行，所以当时我在公司里讲了一句话，上市钟声的敲响，意味着我们粗放式经营模式的终结，我们必须靠创新才能赢得竞争优势。一定要开始创新，但是创新说起来容易做起来很难。就拿WLCSP来讲，这个项目是新加坡政府投资的一个研究所的专利技术，我们购买了他们的专利，他们找我的时候，我发现这是一个好技术，这个技术将是今后的发展方向，封装发展到最高境界就是无封装。我一周之内就飞到了新加坡，来到他们的实验室，我要亲自来看，一道工序一道工序地看，当时我们提出许多问题，他们就当场做实验，看下来之后，我认为没问题，可以做，一个月之内在新加坡正式签约。

拿到这个技术以后，还有许多问题，因为这个技术是实验室技术，实验室产品没有批量生产技术，我们进行了再研究，进行了二次开发。在这个专利的基础上，我们又申请了6个专利，我们做了很多适合批量生产的改进，最后形成了我们自己的专利技术。现在转让给我们技术的公司已经被归并到大学去了，他们的研究人员很多留在了我们公司，因为他们认为留在我们这里比回去更有前途。另外我们搞这个产品的时机也非常好，太早市场没被启动起来，太晚就只能跟在别人后面，现在市场启动了，别人又没搞，我们就抓住了时机。

在刚开始投资这一技术时，有很多人有想法，技术成不成呀，有没有市场呀等等，特别是成长过程是很困难的，存在很多问题，技术的问题、管理的问题、市场的问题等都看不清楚，但现在大家的认识得到了统一。今年这个项目的销售已经超过1亿元了。

刘东：仅从WLCSP项目来看，企业的转型、创新的确要历经磨难。我们经常会看到，一些企业在转型、创新的过程中，由于遇到难以预料和克服的困难，往往会半途而废，有的企业甚至由此一蹶不振。你们的转型、创新取得了成功，你有什么心得体会？

王新潮：什么叫创新？怎么创新？我认为，第一是要眼光，第二是要勇气，第三个就是要有解决技术问题的能力。

封装业力争做到全球第五

刘东：新潮集团在国内半导体封装领域，不论规模还是技术已经处于领先地位。尽管国内封装市场发展很快，但竞争也很激烈，现在跨国公司在国内建立了很多封装厂，特别是中国台湾企业近年来纷纷到内地投资建设封装厂，你怎么看这一现象，你们将如何面对这种挑战？

王新潮：这是一个比较严峻的问题。我的看法是，外面的公司进来，包括中国台湾公司，他们要实现本土化才能实现低成本，他们要实现完全的本土化，需要一段时间，这段时间对我们来说难能可贵，这段时间搞不上去，等他们完全本土化以后，你也就没什么优势了，因为他们从规模、技术、管理等方面都比你厉害。

我们现在与世界上排名第一的公司相比，从销售额上讲，还只是他的1/10，如何与他们竞争？我认为只有创新，就是一定要有自己的特点。最终的成败，就是技术必须要有自己的特色，我们的FBP是有价值的，世界上许多大公司都对我们的技术感兴趣，他们也知道，我们技术很好，但推广是需要时间的，所以我们产品的价格一定要比美国QFN技术的价格低20%才能打开市场。

目前，我们WLCSP世界排名第三。另外，我们FBP是领先的，以后肯定是要授权的，上规模以后就是卖专利。要说差距，BGA系列我们有差距，因为BGA是中间技术。我们的战略是跨越式发展，BGA的发展趋势是倒装，不过倒装BGA已经开始做了，下个月就开始供货。

刘东：中国半导体行业在核心技术上与跨国公司相比，还是有相当差距的。有一种观点认为，中国半导体产业以封装业为突破口，实现与国际接轨是最有可能的，你认为要实现这一目标，政府部门和相关企业还应该做哪些工作？

王新潮：首先，我认为政府要瞄准行业的龙头企业，要扶持他，让他创造并具备与世界一流企业竞争的能力和实力，政策也好，项目的支持也好，从政府来讲就是要扶持有竞争优势的大企业，让他们变得更强，目的就是要让他们与国际大公司抗衡。

第二，产业政策要加强。对半导体产业要重点扶持，因为我们起步比较晚，刚开始进入发展期，这个时候特别需要产业政策的扶持。

第三，对整个产业链要重视。目前许多基础材料长期依赖进口，国家对基础材料应该引起足够的重视，这是根本性的问题。另外还有装备业，基础材料和装备产业体现核心竞争力。我们采购的设备都是进口的，我们的封装材料也基本是进口的，只有很少一部分比如化学试剂、清洗液是中国生产的，国家扶持半导体产业，不能就事论事地扶持设计、扶持芯片、扶持封装等，要对整个产业链进行扶持，要改变观念，要重视整个产业链的发展。

刘东：如你所说，在封装领域，你们与世界排名第一的公司相比，销售额还只是他们的1/10，在行业内排在第十六位，并且你也认为，只有创新，才能有所作为。你们在做大做强封装方面采取了哪些具体举措，比如，每年的研发投入是多少，具体的目标又是什么？

王新潮：公司已经做好了做大做强主业的技术准备。如果把购买设备的资金计算在内，2006年的投入大概占到整个销售收入的6%-7%。

我们已经建设了两个大型的封装厂，一个在公司的发源地、长电科技的本部，有一个国内最大的封装厂，这里已经是满负荷运转。另外一个是位于江阴经济开发区，占地280亩，我们建了一个目前全球最大的封装厂，我们一层的车间厂房面积就达到6万平方米，为明后年的发展打下了基础，做好了准备，也为我们今后抓住发展机遇创造了条件。

我想到2010年的时候，我们可以进入世界封装厂前5位。从管理的力量和经营的战略，从我们现在准备的技术基础，从我们的融资平台，从我们基础设施的建设等方面看，都具备了实现这一目标的条件。

专注核心业务适当关注配套

刘东：新潮集团“十一五”规划提出了四大目标，一是确立在半导体封装领域的技术和规模领先地位；二是争当国家半导体照明工程带头人；三是实施智能仪表规模化生产；四是实现CO2射频板条中小功率激光器的产业化。请介绍一下这方面的具体情况，比如各项业务发展的目标，各占公司多大份额等等。

王新潮：我们集团有3大主业，在3个行业拥有自己的核心技术。第一个是半导体封装，这个占到公司总规模的80%；第二个是智能仪表，我们拥有很多专利，还是国家安装式仪表标准的主要起草单位；第三个是激光器，CO2激光器是填补国家空白的技术，目前世界上除了美国、德国、俄罗斯三个国家拥有这项技术，我们是第四个拥有这一技术的国家，公司已经将这一技术产业化了。

我们的“十一五”规划目标是：到2010年将形成集成电路封装测试100亿块，分立器件250亿只，半导体分立器件芯片年产能80万片，芯片凸块年产能100万片，光收发通信射频集成电路年产3000万块的生产规模；形成半导体分立器件的芯片制造和封装测试、集成电路设计、集成电路封装测试、芯片凸块制造和记忆卡等产品的完整产业链；实施CO2射频板条中小功率激光器的产业化和电力及热工智能仪表等高科技产品的规模化，把新潮集团建成专业化、规模化、多元化相结合的大型高科技企业集团。到2010年，新潮科技集团将实现销售收入100亿元，利税20亿元。

我们计划到2010年封装业将占到全行业的75%，另外，智能仪表要占到15%-20%，其他占到5%。

刘东：目前国际上有一种趋势，就是专业化更明显，一些大公司不断地进行分拆、重组，力求在专注某一领域的基础上做大做强，你认为新潮集团应如何发展？做整个产业链的可能性大不大？

王新潮：我认为不大，一个是从公司发展战略上来讲，我认为应该专注，把核心业务做大做强。在竞争的情况下，你有强过人家的地方，才能打胜仗，才能赢得市场的主导地位，所以，必须把主要精力、主要资源专注于某一件事，使从事的产业有足够的竞争优势，才能应对各种竞争环境，在竞争中取得主导地位。但是战略配套，我认为也是可以考虑的，所谓战略配套是什么？设计是我的上游，适当投资是必要的，引线框架、塑封料我们也要投资，我认为这是战略联盟，围绕核心业务对上下游产业进行适当的投资对核心业务的发展是有好处的。

刘东：随着竞争的不断加剧，新潮集团有没有进行兼并重组的计划，有没有向江阴以外地区扩张的计划？

王新潮：关于兼并重组有可能。但要这样看，国内的产业我还没有看到有充分的合作空间，但我认为，国内企业整合比较好，整合可以变得更加强大，才有可能与国外公司抗衡。对集团来讲，这一步还是要走的，但目前还没有找到合适的对象。

向江阴以外地区扩张，现在还没有这样的计划，江阴的地理位置还是不错的，离上海比较近。另外我们在江阴还有1平方公里的土地，要把这1平方公里的土地建设起来还需要一段时间。从管理的角度看，便于管理；从物流看，也非常便利，所以现在我们还是坚持根植江阴发展。

刘东：新潮集团近些年发展得很好，作为民营企业，你的个人能力和魅力对企业发展的影响肯定是至关重要的。但是，一些民营企业由于过分依赖创业者个人的能力和家族式的管理，影响了其进一步做大做强。据我们了解，新潮集团没有陷入这种状况，你们通过股权、期权等激励机制的建设，吸引了一批比较优秀的职业经理人和科研管理骨干。请介绍一下这方面的情况。

王新潮：新潮集团有43个股东，接下来我们还要搞期权，业务骨干、中层干部等将全部拥有公司的股份，这对将来企业的发展是有保证的。除了收入是关键因素外，我认为，环境也是非常重要的，1990年我刚到江阴时，当时的晶体管厂濒临破产，人心涣散，我提出建设和睦大家庭式的企业文化，强调和谐，得到了公司上上下下的认可，也确实吸引了不少人才。

企业文化的重要性毋庸置疑，它是企业的灵魂。我们是“和睦大家庭式”的企业文化，本身就极具包容性。我反复提倡，组织机构简单化、人际关系单纯化、管理制度规范化，按照“三个有利于”原则办事：是否实事求是？是否有利于企业利益？是否有利于员工利益？我相信这样处理任何一件事都会相对公平、公正。但企业文化也要与时俱进，好的传统要继续保留，不合时宜的要及时更新，企业文化要在实践中不断积淀，时间越久越“醇厚”。

记者手札

和谐“新潮”

-梁红兵

初见王新潮，他给人的感觉是威严更多些。通过深入接触和交流，你会发现他的真诚与热情，感受到他的亲和力与号召力。

“一个企业的领导者的胸怀有多大，企业就能做多大”，这句话不无道理。新潮集团之所以有今天的成绩也源自于当家人王新潮前瞻性的眼光、科学的决策、宽广的胸怀、民本的宗旨以及诚信的经营，透过新潮集团的发展，我们可以体味王新潮作为领航者的个人魅力。

有人说，“未来的竞争是企业文化的竞争”，随着企业规模的不断扩大，王新潮对企业的经营有着不断的感悟，他深刻地认识到企业文化的重要性，企业文化是企业经营者必须呕心沥血去铸就的企业之魂、魅力之魂。

新潮文化是从江阴晶体管厂、江阴长江电子实业有限公司、江苏长电科技股份有限公司、江苏新潮科技集团有限公司的发展过程中逐步孕育而成的，她的核心是“和睦”。“我把她总结为‘团结、紧张、严肃、活泼、和睦大家庭式的企业文化’。这一文化背景源于当时江阴晶体管厂的情况和我对‘和’的理解。”王新潮进一步解释说，“‘和’才能志同道合、坚忍不拔地去战胜困难，去实现共同追求的目标；‘和’才会有良好的沟通，宽松的人际关系和工作环境；‘和’才能包容各种人才，各种意见，集思广益；‘和’才能够出现尊敬领导，关爱下属，左右协调，上下一心的政通人和的局面。总之，‘和’才能万事兴。但‘和’不是无原则的‘和’，是志同道合之‘和’，是正气之‘和’，是公正之‘和’，是大事讲原则、小事讲风格之‘和’”。

“和”，成就了新潮文化，成就了新潮事业。

企业是树，文化是根，新潮之树长青，源于企业的魅力，也源于王新潮的亲和力。深受王新潮个人魅力的感召，退而不休的老厂长回来了，一批批大学生、研究生，甚至国内外知名的专家纷纷“空降”新潮集团。企业要搞好一定要有人才，要吸引人才，王新潮提出了三个“恰当”的原则，即恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用，营造一个宽松简单和谐的环境，没有人才一事无成。半导体行业竞争不仅来自国内还来自国际顶尖大公司，公司不仅对资金，同时对人才的需求也是比较大的。

王新潮对企业文化有着独到的理解，他认为，到了一定的竞争阶段，特别是做大做强企业的时候，一定要靠企业文化作为精神支柱，大家有一个共同的行为准则“上下同欲者胜”。如今，正在实施二次创业的“新潮航母”，又将远航，去追逐“和”的更高境界。

个人简历

王新潮

1956年4月生，高级经济师，现任江苏新潮科技集团有限公司总裁，党委书记，江苏长电科技股份有限公司董事长，并担任中国半导体行业协会副理事长、中国半导体行业协会集成电路分会副理事长、封装分会副理事长、江苏省人大代表、东南大学兼职研究员、江阴市人大常委等社会职务。

曾连续两届获中国半导体行业领军人物，信息产业部劳动模范，江苏省优秀企业经营管理者，江苏省劳模，江苏省科技进步奖、无锡市优秀企业家等荣誉称号。