赫德铁腕助力利润飙升32%，惠普率先成为全球最大营收过千亿美元的IT公司

毫无疑问，现在的惠普正处于“事业上升期”。

2006年，惠普全年营收高达917亿美元，超过了业界对IBM年度营收的预期，向着全球营业额第一的IT企业迈出关键的一步。

同样是在2006年，惠普从戴尔手中夺回全球PC市场老大地位，在全球范围内攻城略地。

整合加速，外扩疆土，伴随着一环又一环“上升”策略的施行，惠普首席财务官BobWayman预计，“到2008年，惠普有望成为首家营业额超千亿美圆的IT企业。”

根据市场预期，其运营利润也将提升至9%—9.5%。

然而，在外界看来，这种上升势头在两年前还是遥不可及的。由于与康柏整合的阵痛，外界甚至曾普遍认为惠普在并购方面并不“专业”。

更令外界难以理解的是，在惠普业绩有了大幅提升的今天，惠普人依然保持着一如既往的“低调”。

今天，记者深入惠普总部，探究“低调”背后的故事，为大家解读惠普重回上升通道的秘密……

“一家好的公司可以增加营收，或者可以降低成本，一家伟大的公司可以二者兼顾。”两年前临危受命的惠普CEO马克·赫德，为公司提出量身定做的“动力铁三角”。

即在扩大企业规模，增加营业收入的同时，不断降低企业成本支出，同时将节余资金，用于购并对惠普未来发展有益的公司。

赫德的这一套绝招，将惠普前任CEO卡莉定下的要做IT消费市场领军人的理想推上了现实的轨道。

去年第三季度，惠普PC数年来首度超越戴尔，荣登全球PC冠军王座。

第四季度，惠普发布年营收额达917亿美元的财务报表，超过了业界对IBM年度营收的预期，将超越IBM成为全球最大的IT公司。

惠普首席财务官BobWayman表示，截止2008年10月下一财年，惠普希望能够突破千亿美元的营收大关。

徘徊在十字路口的IT巨人，终于找到了自己的方向，并以实际成绩向业界证明了5年前那场并购的正确性。

业务比重终能三分天下

在2006财年中，惠普三大集团——企业计算及专业服务集团(TSG)、打印成像及消费市场集团(IPG)及信息系统及商用渠道集团(PSG)各自营收占整体收入的比例分别为37%、29%、32%。

“这是我们长期以来各集团业务发展最为均衡的一年。”惠普CEO马克·赫德称，过去很多年以来，惠普一半以上的利润都来自其打印机。但在今年的财报中，“惠普三大集团都体现出了它们应有的分量，公司正向着一个均衡的方向发展。”

自合并康柏电脑以来，就被投资者、业界分析师不断诘问的“惠普是否已经大到难以掌控、不得不拆分”的问题，似乎迎刃而解。

惠普在刀片服务器及笔记本的成长尤为迅速，由于转向灵活度更高的刀片服务器，市场研究机构TechnologyBusinessResearch分析师约翰·斯布勒表示，“惠普有可能从IBM获取更多的服务器市场份额。”

在PC方面，当戴尔正专注于增长已经相当缓慢的企业级市场及台式电脑时，惠普充分把握了笔记本在消费类市场蓬勃发展的态势，提出了“惠普电脑掌控个性世界”的品牌主张。

惠普全球市场负责人SatjivChahil称，“人们总是谈论我们如何针对戴尔，实际上我们正在重新定义消费电子市场的概念。”

2006年，惠普PSG(信息系统及商用渠道)集团全年营收比2005年同比增长了12%，其中第4季度，PC及笔记本电脑出货量比前年增长16%，同期，联想台式电脑销量增长仅为4%。

企业规模决定竞争力

“惠普是一艘载重917亿美元的巨型航母，它不会掉头或是被别人击败，它今天的欣欣向荣得益于公司几年前的决策。”中国惠普品牌市场部总监魏江雷指出，

以目前状况来看，占惠普业务63%的、以PC、打印机为代表的IT消费类市场的增长速度达到了16%—160%。而这正是惠普5年前通过并购康柏，执意进入该市场的根本原因。与之相对，以IBM为首的企业级客户市场的增长速度则仅为4%左右。

IT消费市场生存的基础是“海量生意”，而海量生意则要依靠规模化的采购及有效的供应链管理来实现。

在赫德“铁三角”定律中，首当其冲的第一条便是如何通过不断扩大企业规模来提高营收。

2006年财年，惠普年营收达到917亿美元，已经相当于戴尔(559亿美元)、SUN(131亿美元)、EMC(96亿美元)及艾森哲(167亿美元)四家公司上财年的收入的总和。

“惠普成本仍然太高”

在赫德的三角战略中，相当重要的一环便是进行有效内部成本控制，不断降低运营费用。

据分析师预计，惠普每年仅IT支出就占了营收总额的3.8%，而通过赫德“锱铢必较”、“精兵减政”的成本控制，2006财年，惠普在行政办公、IT成本节约费用已高达十几亿美元。

尽管如此，赫德仍称目前运营成本及信息成本仍然太高，的确，惠普今年支出目标为营收总额的2.4%，与戴尔目前2%及沃尔玛的1.3%—1.5%的IT成本水平相比，赫德成本策略可作为的空间仍然很大。

并购：“开源”之道

“铁三角”的第三角“资本策略”为惠普的“开源”之道。

赫德认为，把通过成本控制节省下来的钱用于并购有助于惠普未来发展的企业，不仅能够进一步扩大惠普现有的企业规模，还可为增加营业收入找到更多渠道，同时也有助于节省惠普在研发方面的成本投入。

2006财年，惠普手中共握有114亿美元的巨额现金流。赫德上任不到两年，惠普共收购了12家公司，其中涉及打印领域的公司4家，PC领域的公司2家，软件领域的公司6家。这中间包括了从事数据中心管理软件的企业、做移<!>动设备、手持设备的企业、在线照片打印服务、工业级打印、互联网打印服务等方面的企业共13家。

通过购买这些企业，惠普获得在相关领域的未来领先优势。

与IBM在芯片架构、操作系统、中间件等方面与全球IT厂商构成全面竞争关系不同，在赫德三角战略中，最重要的是平衡原则，不仅各个集团的发展要平衡，企业在独立研发与并购及跟友商的合作之间也要达到相应的平衡。

-对话

“我们力争找到与惠普企业价值观吻合的员工”

对话中国惠普品牌市场部总监魏江雷

魏江雷表示，“我们力争找到那些与惠普的企业价值观吻合的员工”，“惠普之道是赫德三角战略能发挥作用的原动力，也是惠普基业长青的源泉。”

“不能怪我闯红灯，因为没有人管我。”美国某跨国公司工程部业务主管说。朗讯中国及天津德普公司贿赂案被曝光后，当事人的表达更直接：在中国，你不贿赂就根本拿不到订单。

目前，中国区是很多跨国公司业务增长最快的地区之一，市场和利润是考核中国区高管们业绩的主要标准之一。

因此，当利润和商业伦理发生冲突时，有些跨国公司销售人员选择了违背商业准则的行为。

然而，对在华的跨国公司而言，在背弃母公司文化价值与实现商业利益之间难道就没有第二种选择的可能吗？

为此，记者专门采访了中国惠普品牌市场部总监魏江雷。

规避“商业贿赂”

惠普一直致力于做一名有责任的“全球公民”，能谈一下惠普怎么看待“经商盈利”与“道德创建”之间的关系？

魏江雷：惠普的“铁三角”能发挥作用，有一个最重要的原动力就是惠普之道。

惠普有一个商业行为准则(SBC)。每个新员工入职时，我们都要对他进行培训。上完课之后还需要签署一封信，表示“我已经被培训过了，我很清楚惠普公司商业行为准则对我的要求”。这封信在惠普人力资源部是有备案的。

另外，我们每年还进行一次在线的、强制性培训，从SBC法则的7章中选出1至2个部分做1小时的在线培训，这其间会设计很多具体的场景，让员工来判断在特定的情况下应该怎么处理。

惠普每年都要花费很多资源杜绝商业贿赂。

近年，我们看到很多关于跨国企业进行商业贿赂的丑闻，而惠普还从未出现这样的状况，这是由于我们有很多自律的体系、监督的体制，以保证我们在这个方面比其他企业做得更好、做得更彻底。

惠普的审计在中国独一无二

每个销售人员，公司每个月还是会给他们一部分经费，最后是如何审计他们的？能具体谈一下惠普是如何规范员工商业行为的吗？

魏江雷：惠普的监督分为两大部分，一部分是全公司审计，这是每年一次固定的，对大业务部门都有的公司审计，然后每年在公司有很多业务部门，会有来自亚太和总部的审计员，专职的审计员进行业务抽查。

同时，我们还有中国惠普审计部，这个部门是针对中国惠普的销售和市场人员每天每笔费用、合同进行销售审计。保证我们的员工在商务，包括市场行为过程中保持正直，符合公司商业行为准则。

大部分跨国公司每年都有公司级别的审计，但是在一个中国机构里面常设一个审计部门进行监督的，在跨国IT企业里可能是独一无二的。

如有违例决不姑息

当员工利益与惠普整体利益发生冲突时，惠普会如何处理？

魏江雷：如果公司发现员工有任何违反SBC商业准则的行为，我们决不姑息。

除在公司内部采取必要措施外，只要我们有确凿证据，还会送交司法部门处理。

惠普自创立以来，历经变革，但我们始终恪守惠普之道，只有这样，我们才能在这么多变革中生存下来，并走向成功。

-评论

千亿营收里程碑前惠普、IBM分道扬镳

PC业务已经出售两年，剥离了ThinkPad的IBM正在渐渐淡出人们的视线。

与此同时，卧薪尝胆四五载的HP如今却显得越来越“活泼”。

907亿美元(IBM06财年营收预估)与917亿美元(HP06财年营收)之间的数字差距令业界注意到，在不知不觉间，两家公司的差异化已经变得如此鲜明。在奔向“千亿美元营收”这个美好前程的最后阶段，HP与IBM踏上了两条截然不同道路。

业务范围包括打印机、个人电脑、企业客户的惠普目标是一家“大”而“全”的IT公司，惠普通过与Intel、Microsoft、甲骨文的合作，为提供“标准化”的IT产品及服务。

而以服务器、存储、中间件及服务见长的IBM，则将业务范围锁定在大企业客户，为了维持其产品的“专业标准”，从芯片到操作系统，IBM全部依靠自己的力量进行研发。

企业的发展模式要与产品类型匹配。将重点转移至消费市场的惠普，越来越注重产品更新速度、企业成本控制及营销渠道的搭建。

惠普成为一家介乎于IBM及戴尔、联想之间的IT公司。惠普像戴尔一样谈论成本控制，构建优化合理的全球供应链；像联想一样深耕区域市场，加强渠道覆盖。

然而，每年数十亿美元的研发投入及每年近2000件的全球专利又似乎表明，这仍然是一家有实力领导业界、以技术见长的“创新型”公司，而非仅仅陷于产品制造与推广战役之间的市场型企业。

惠普不是IBM，惠普也不是戴尔，对赫德视为铁律的“三角定律”而言，处理好平衡的关系尤其重要，平衡的不仅是各个产品集团之间的业务，更为重要的是处理好“创新”与“协作”，“生产”与“研发”之间的关系。

“执行决定成败”

赫德是怎样把钱省下来的

“大家总说马克·赫德就是控制成本，实际上每家公司都说要控制成本，真正能做到像惠普现在这样是很不容易的。”中国惠普品牌市场部总监魏江雷指着身边的办公桌说道，“旁边就是中国惠普总裁孙振耀的座位，我不知道除了中国惠普以外，哪个《财富》500强跨国企业的中国总裁是没有办公室的。”

作为一家“伟大的公司”CEO，在赫德的三角战略中，相当重要的一环便是在不断扩大企业规模的同时，有效地进行内部成本控制，以不断降低运营费用。

仅可衡量的IT成本、办公场所租赁成本两项，在2006年已为惠普省下了十几亿美元开支，这笔钱相当于一家规模在百亿美元左右的IT公司整整一年的净利润。

1每年IT成本省下10亿美元

赫德上任之后，即为惠普请来一位曾在沃尔玛工作过10年、在戴尔工作过20年的首席信息官，对IT成本进行改造。

从赫德上任至今不到两年的时间里，惠普缩减了500个IT项目，将85家IT数据中心精简为分布在三个地区的6套数据设施。每年在IT方面节省的费用达到10亿美元。其中，2006财年，惠普在IT方面的成本由2005年的3.8%(与营收之间的比例)下降至2006年的3.0%，根据规划，至2008财年，惠普年IT成本将下降至营收的1.8%。

在已经来临的2007财年，惠普IT成本只占营收总额的2%，与以成本管理著称的戴尔持平。

2今年关闭部分区域办事处

在缩减行政成本方面，赫德亦提出一套行之有效的方案。

在全球范围内，惠普将通过4年的努力，逐步精减所租赁的写字楼面积，改善移<!>动办公条件。

在中国地区，中国惠普将关闭分布在全国各地的个办公室，但是惠普的城市覆盖会从目前的100个城市增加到250个城市，这些办公室关闭地区的人员将配备惠普移<!>动办公设施，在家中实现与客户的无缝对接。

中国惠普北京总部经过精密的计算，在原本只能容纳1200人的办公区域里，安置了1900名员工。上至中国惠普总裁孙振耀，下至普通员工，大部分员工均为移<!>动办公。从今年起，中国惠普的某些部门还将试行员工每周一天的在家办公制度。

通过上述种种努力，仅办公室租赁一项，2006财年就为惠普节省了约2亿美元的行政成本。

与之截然相反的是，2007年，随着业务拓展，IBM仅中国地区，便计划新增17个区域办事处。

3重整架构提高决策效率

实际上除了直接的成本节省外，为了提高企业决策效率，赫德在2005年7月进行了公司架构重组，将整个公司的管理层级由原来的几十级减少到7级，一个决策的制定从以前平均需要2.2人变为1.1人，使公司能够更快地响应客户需求，加速产品上市时间。

“惠普致力于IT消费类市场，而这个市场的特点之一就是产品更新速度很快，在这个市场上，以对待企业级客户的方式来做生意是行不通的”，魏江雷表示，“我们需要的是减少成本，同时提高效率。”