恰恰是曾经给TCL带来荣耀的经营模式导致了TCL的现状。

如果一个企业是营销导向性的企业，而又要维持长期成长，就必然在战略上体现出“赌性”和文化上的“诸侯”特色。

日前，TCL集团发布的公告再次预计了2006年度的继续亏损，并称股票可能被实施退市风险警示的特别处理。曾经的明星企业竟然面临ST，令人感慨良多。

究其缘由，主要是TCL在两个基本假设上出现了严重的误判，一是彩电由CRT向平板过渡的速度始料不及，二是对在手机国内市场的地位估计过高。彩电加速向平板过渡给TCL的国际化又带来两个问题：一是大大增加了欧洲业务整合的难度和成本；二是让TCL在国内彩电市场的稳固定位和赢利能力受到冲击。而手机市场上受到跨国品牌的大举反扑之后，不但导致将帅离心，也使得和阿尔卡特之间的业务整合失去了市场支持。

而从更深层次的管理根源来说，恰恰是曾经给TCL带来荣耀的经营模式导致了TCL不可控制的现状，我们可以把TCL的经营模式概括为三点：营销导向、赌博战略、诸侯文化。从企业自身发展逻辑来说，这三点之间是互相支撑的，营销导向是主轴，赌博战略和诸侯文化为两翼；如果一个企业是营销导向性的企业，而又要维持长期成长，就必然在战略上体现出“赌性”和文化上的“诸侯”特色。

缺乏战略指引

从李东生在《鹰的重生》等一系列反思文章中的观点来看，应该说TCL并没有认清导致跌跤的深层次原因，他更多的归因于并购前的不慎重、并购中的执行不力以及缺少国际化人才等等，而对“市场需要什么就生产什么”的营销导向性企业模式缺乏反省。

所谓营销导向性企业，也是现在大部分中国企业所具有的特征，企业的重心和核心流程都是围绕着如何在市场上营销产品而布置，资源配置和投入上则侧重于和营销活动有关的环节，和当前市场不匹配的资源投入则处于从属地位。

那么当企业面临现有市场萎缩或需要更高规模成长的时候怎么办？这就体现在战略环节上，企业会采取赌博性或者叫试探性的战略，一般会选择进入成长期或成熟期的市场，试图在找到切入点后，重新形成一个营销流程，利用营销上的优势逐渐扩大地盘。

对于一个中小规模的企业，可能会选择现有业务趋向萎缩的时候，开拓新的市场，但是对于TCL这样规模的企业，就会试图向多个业务领域渗透，由于缺少集团层面上的总体战略指引和核心资源的横向移植，就需要激励具有创新精神的员工采取尝试方式向多个方向进行探索，一旦某个方向打开缺口，并且有发展潜力，再投入更大的资源进行支持。这就需要业绩导向的诸侯文化进行配合，以业绩论英雄，谁的业绩突出谁就可以在公司取得更高的地位。

这就是我们看到的TCL表面现象中的内在逻辑，万明坚、杨伟强以及吴士宏等人物在TCL的升降沉浮，正是TCL所固有的经营模式的外在表现。

国际化：营销导向思维的延续

TCL最初的起家业务是生产电话机，1992年借彩电市场向大屏幕发展的机遇，在彩电市场异军突起，10年之间打败上世纪80年代起家的众多老牌彩电厂商，取得市场第一的地位。TCL切入彩电市场的方式并取得成功应该说对TCL和李东生经营思路的形成有非常大的影响，当时的TCL在彩电市场不但不具有知名度、技术储备，甚至没有自己的工厂，是通过给一家Hong Kong彩电生产线产品贴牌进入市场，这种方式进入市场快，虽然曾经因为代工厂的变故面临过危机，但都被一一化解。那么我们可以看到TCL由此形成的经营思维就是：条件不具备不要紧，可以借用资源先做起来，有问题之后再边发展边解决。

此后在TCL的手机和电脑业务上，我们都可以感觉到这种发展思维的影子。

走并购的国际化路线，尽管李东生也谈到了风险，但更是这种发展思维的一种延续，比如国际化缺少资源，可以先借用别人的资源来发展，对国外市场、国外员工以及国外文化不了解不要紧，可以边发展边学习边调整。事实上，三个收购业务加起来的收购金额和当时TCL的企业规模比起来都不算大，TCL敢于迈出这一步，实际上是以一种尝试的赌博心态去做的，有问题了可以再调整，即使失败了也就当交了学费。

但随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇，2004年、2005年以及2006年上半年，TCL财报都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，出售部分非核心业务筹集资金。2006年TCL不得不收缩战线，调整国际化步伐，缩小国际市场的品牌经营业务，转回到以传统的OEM方式经营的起点。

战略驱动升级迫在眉睫

TCL的这一跤自然“跌”的不轻，即使不会因此消亡，也已经元气大伤，也许要经过多年的疗伤之后才能够恢复良性发展。

可以说，经过改革开放之后20多年市场经济的磨砺，中国企业特别是如TCL、联想、海尔这些比较优秀的企业，一般在市场运作上都形成了一套自己独特的东西，但是要迈向世界级企业，营销驱动型的市场运作就显出来了不足，而必须拥有战略管理能力。柳传志在联想开始于2001年的三年规划失利之后总结教训，也认为主要在于“战略管理能力不足”。缺乏战略管理能力，而又要向更高的层次突破，就会采取“大赌”的方式。甚至我们评价Samsung 等企业的成功，也往往归结为“赌赢”，其根本在于企业领导者还缺乏对战略的理解和运用。

要从营销驱动向战略驱动升级，由于进入新的行业或者新的市场，企业决策在时间维度和空间维度都需要有更大的纵深，决策的风险也随之飙升。在营销驱动阶段，企业决策的基础可以从现有市场获得，而在战略驱动阶段，企业则必须把决策建立在对未来趋势的发展变化的判断上，需要从技术趋势甚至政治、经济、社会等外部因素的长期变化中发现企业成长的空间和通道，需要非常强的产业洞察力而不被市场表面变化的浮光掠影所左右。战略上制胜的企业，回头来看往往比较简单，但却不容易学习和总结，正如西方著名的军事学家克劳赛维茨在《战争论》中所言“在战略上一切都非常简单，但是并不因此就非常容易”。

所以，TCL跌的这一跤，看似偶然，实也必然，本质上暴露的是中国的领军企业成长到一定阶段之后的固有缺陷。（作者为清华大学现代管理与创新研究基地研究员）