纵观戴尔去年在全球市场的发展，可以说是命运多舛。由于日本一起偶然的戴尔笔记本电脑起火事件，导致了其不得不在全球范围内召回410万块笔记本电池，最终成为全球性危机事情。这既损害了戴尔多年来在全球市场上树立起来的“优质优价”形象，还引发了人们对其产品质量控制、工艺设计等企业内部管理能力和水平的一系列疑问，使其前景蒙上了一层阴影。

戴尔在中国的发展也不尽如人意。其多年来坚守的直销模式，在中国市场上遭遇了来自联想、方正、惠普等竞争对手采取的多元化渠道策略的有力挤压。同时，由于其内部管理的失误，类似于“其在中国直销网络上将一款高达数千元的服务器标价几百元，被用户订购后却不兑现承诺”的事件层出不穷，引发了国人对于戴尔这一跨国企业的信任危机。

笔者认为，戴尔近年来的快速发展，是以牺牲今后的发展空间为代价换取的，其竞争力只是阶段性呈强，而没有可持续性。因为，在其规模和利润大增长的背后，其内部的组织架构、管理体制、营销模式并未随着市场环境和企业规模的变化而及时调整，从而造成了去年的一系列问题，而且可能使其在今后很长一段时间发展停滞，甚至下滑。

透过戴尔近年来的发展轨迹，可以清晰地看到，得益于“直销模式”为核心竞争力的支撑，戴尔取得了阶段性成功。但当惠普通过高效率、规模化扩张坐上全球PC的头把交椅时，当联想并购IBM的PC业务实现全球化扩张的战略时，面对全球市场的差异化、面对更加成熟的电脑市场，戴尔却未及时调整发展策略，固执地坚守着“直销”，错误地推行“利润至上”，对于产品研发、管理团队提升、营销手段创新却缺乏更多的关注与投入。不仅直接导致了其在2006年第三季度的出货量下滑，还被中国台湾的宏基成功超越，从老大滑落至第三。

戴尔难题，对于正急于国际化扩张和转型的国内企业而言，有着广泛的借鉴意义和参考价值。中国企业既要增强技术研发能力，确立企业的核心技术优势，奠定坚实的发展基础。还要针对不同市场实施差异化的策略，获得可持续成长。只有在变与不变中博弈，才能实现更好的发展。