2006年初，方正集团的奠基人与开拓者之一的王选老师走了。我亲自目送他离去。但我无论如何无法让自己相信：王选老师真的走了！为了纪念王选，我写了一篇《王选不走》，我发自内心地认为，王选是方正集团持续创新的源泉与动力，王选是方正永远的精神领袖！

2006年又恰是方正创立20周年，面对历史和未来，我必须总结方正从小到大的创新灵魂，建立能够确保方正未来持续创新的思想体系。

早在2004年的首届中国企业创新年会上，我提出“中国三次创新浪潮”划分的论断：第一次是改革开放之前的计划经济时代，以“在封闭状态下的自主创新”为特征，代表性的成果是“两弹一星”。国家是这次创新浪潮的主体，集合一国之力实现技术突破。第二次从改革开放至中国加入WTO前后，以“在开放状态下的全面引进”为特征。中国企业以全套设备输入和技术引进等方式获取生产技术，走捷径缩短了技术与能力的差距。但以市场换技术的全面引进之痛是，中国企业并未真正获取自主开发的创新能力。第三次是中国加入WTO以后，中国企业的正确选择。它以“在开放状态下的自主创新”为特征，既不同于“闭门造车”式独立研发，也不是“照抄照搬”的全盘引进，而是在“自主创新”的主导意识下，借助多样性手段实现关键技术来源多元化，以原创性的“产品与服务概念”切入全球产业链上较高增值环节，通过国际合作寻求“为己所用”的技术和资源。

从创立至今20年间，方正在以自主创新实现持续创新。众所周知，创新难，自主创新更难，持续创新则难上加难。那么方正持续创新的原动力究竟何在？我必须回答这个问题。也正因此，我总结出“持续创新三要素”。

1、使命与信念。以国家天下为己任是北大的文化，正是这种使命感让方正人敢为天下先。更重要的是将一种使命感转化为一种信念，坚信自主创新与持续创新这条路能走通能走成。没有远大使命不可能做大事，没有坚定信念也做不成大事。

2、冒险与价值。创新需要勇气和胆识，一个创新型企业一定要具备冒险精神，勇于创新与敢于实践。但冒险又能控制风险至关重要，赔尽输光也就没了创新的基础。同时，如果企业不能不断地得到创新的回报和利益，也不可能持续创新。只有在创新中不断获益才能不断去冒险，最终形成持续创新的良性循环。 3、战略与文化。以创新为战略导向是确保持续创新的关键因素，同时创新的文化也在营造一种氛围，更易于全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。

在总结方正的同时，Samsung 经验一直是我思考的课题：中国的市场比韩国广阔，中国的工业配套体系也比韩国发达，中国的人力资源也比韩国丰富，但迄今为止，为什么没有一家中国企业能够达到Samsung 集团的高度？

韩国Samsung 在1972年开始生产Samsung 品牌的黑白电视机。如今Samsung 电子在八个领域居全球第一。Samsung 的成功之路给我的最大启示是，政府以超级手段扶持了Samsung 的超级能力，韩国政府当年几乎倾其所有，以整个国家的经济实力来扶持Samsung 、现代等本国重点企业。放眼世界，不论发达国家还是新兴市场国家，几乎所有重大技术创新背后都有政府之手的强力推动与支撑。基于上述研究，我又提出“创新型政企关系”。但普遍扶持的策略已被证明是不成功的。中国应该认真梳理产业，在重点扶持行业还需筛选重点扶持企业。

我对应由政府重点扶持的行业与企业有一个“三分法”：第一类是在全球的新兴领域，中国企业与国外企业基本处于同一起跑线上。政府扶持重心应在软环境而非硬投入。这些行业和企业最适合利用风险投资。第二类是对于发达国家大量转移且中国不具优势的夕阳产业，政府应以“适者生存”原则而彻底放手。第三类是全球市场前景广阔且具一定竞争优势的成熟行业，国家必须以非常方式大力扶持其超常规发展。

改革开发28年来，中国的政企关系变革一直以“政企分开”为主旋律。我认为，在2001年中国加入WTO后，政府转变职能的又一场“自我革命”开始，在明确企业为创新主体后，政府不仅要迅速进行推动企业创新的制度创新，更需要建立国家扶持企业创新的支撑体系，政府创新与企业创新与时俱进。