中国企业成长模式的转变为创业者投行的诞生奠定了市场基础；国际私有股权投资的蜂拥而入对于华兴资本的发展来说则无异于天赐良机。

作者：户才和

“一个新兴行业诞生的基础一定是市场上出现了新的需求。”在华兴资本创始人兼CEO包凡看来，虽然全球现代投资银行业已经拥有超过100多年的历史，但是华兴们的出现仍旧折射出了中国企业成长模式的转变，“代表了投资银行业细分化发展的一个方向”。

模式的转变

1992年邓小平南巡过后，中国私营经济重新焕发了活力，进入了蓬勃发展的阶段。1997年9月，党的十五大报告明确提出：“公有制为主体、多种所有制经济共同发展，是中国社会主义初期阶段的一项基本经济制度”。1999年3月，全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》第16条指出：“在法律规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。”

至此，私营经济在中国经济中的地位正式由“补充”上升到“重要组成部分”。

伴随着这种地位提升的是，曾经生存在体制外的中国私营企业开始摆脱单纯依靠自我积累(顶多也就是，有关系的能够从银行贷些款)的自然增长方式，进入到有意识地利用资本杠杆获得快速增长的阶段。

中国私营企业利用资本杠杆的方式基本上可以分成两类：一类以德隆集团的“企业内循环”为代表：产业和金融互为手段、互为目的；一类以新浪、Sohu.com们通过利用企业外部资本实现快速成长为代表。

德隆帝国们的轰然倒下宣告了“企业内循环”模式的失败。与之形成鲜明对照的则是，在短短几年时间内，新浪、Sohu.com等30多家中国新型私营企业不但利用VC等外源性资本实现了在纳斯达克等地的IPO(首次公开发行股票)，而且还成了各自所在产业领域的领头羊。

尽管早在20年前，中国政府就已经意识到了创业投资对于企业(当时指的主要是高科技企业)发展的重要作用，但是由于受到政策环境、资本市场等各方面条件的限制，中国创业资本的“体内循环”路径从来就没有真正地通畅起来。

相反，两头在外(融资在外、退出在外)的“体外循环”模式却占据了中国创投市场的绝对主导地位(详见本刊2006年第11期《VC们在中国挣了多少钱？》)。

随着中国市场不断获得证实，在“体外循环”模式下，出现了一种独特的景观：一边是越来越多的包括VC、PE(私有股权投资)在内的期待进场的国际创业资本；一边是越来越多同时也是越来越土的期待通过利用资本杠杆实现快速成长的本土创业者及其企业。

这是一个信息高度不对称的市场！

“越是这样的市场，越能体现出中介的价值。”包凡认为，这就是华兴资本等新型投行问世的基础。

海问弯路

“华兴资本致力于成为中国顶尖创业者的投资银行。”尽管包凡现在习惯称华兴资本为创业者的投行，但是华兴资本在其不长的历史当中还是绕了一大段弯路。甚至直到2006年岁末，华兴资本还一直在用一个涵义相当宽泛的概念描述自己—新型投行。

2004年，离开亚信集团首席战略官职位的包凡创立了华兴资本。同年11月，华兴资本帮助中星微电子完成了规模为3393万美元的第一轮融资，主要投资者包括GA、DCM等美国著名私有股权投资机构。

华兴资本的第一个大单多少带有些“近水楼台先得月”的味道：包凡是中星微电子的天使投资人。2005年年初，华兴的第一单生意同样具有类似的味道：互动时空跟华兴资本当时都在尚都国际办公。

但是接下来，华兴资本的借力过程却并没有朝着理想中的方向发展。

2005年8月，仅1岁多的华兴资本与在国内资本市场拥有14年经验的海问咨询合并，合并后的公司名称随之变更为海问资本。同月，包凡在瑞士信贷时的同事谢屹以合伙人身份加入海问资本。

接下来，包凡和谢屹等人开始在海问资本做起了不良资产生意，主要合作对象包括信达、长城等4大资产管理公司。

可是没过多久，包凡和他原来的同事就开始感觉到不良资产这门生意和自己的DNA不是很吻合：“关系”在做不良资产生意过程中扮演着重要角色。而包凡自信自己的优势在于，“对私有股权投资市场非常熟悉，知道钱在哪，什么样的投资人最适合什么类型的公司”。

2006年年初，包凡和海问解除了相互之间的短暂婚约。华兴资本复又回归到了之前的轨道：帮助创业者及其企业解决诸如到底拿多少钱、拿谁的钱、在什么样的条件下拿钱、如何利用资本杠杆实现快速成长等一类的问题。

基础架构

2006年2月，几乎就在包凡和海问解除婚约的同时，时年35岁的波兰人华杰斯以合伙人身份加入华兴资本。华杰斯也因此成为华兴资本的第三位合伙人。

2007年春节后，华兴资本即将迎来其核心管理团队中的第五位成员—容敬思。容敬思也是华兴资本5人核心团队中惟一没有在瑞士信贷工作过的成员。

“华兴资本将来不会再从外部招募合伙人级别的团队成员。”包凡表示，未来华兴资本将坚持从内部培养、提拔合伙人，“新加入的员工都将从合伙人以下的某一级别干起”。目前，华兴资本一共拥有20多名投行专业人士。

“我们核心管理团队成员之间大都拥有10年以上‘同事+朋友’的关系，相互之间非常熟悉和认同。”包凡和华杰斯都认为，华兴资本管理团队的这种构成有助于避免“草台班子”中经常出现的打架现象。

在内部利益分配机制上，华兴也没有采用传统投资银行习惯上采用的“跟单走”的操作模式。包括合伙人在内，华兴资本每一个成员的利益都跟其整体的盈利状况直接挂钩。“我们对于员工的考核，更多的是看其在整个工作过程当中的表现。”包凡坦言这种做法，主观判断的成分要多于所谓的客观依据，“有点像吃大锅饭”。

“华兴做投行采用的是顾问的方式，而不是营销的方式。”在华杰斯看来，有些新型投行之所以做得不好的原因就在于它们更多的时候只是在创业者和投资者之间简单地传递商业计划书，“就像信息管道一样”。

采用顾问的方式就必须强调团队合作。其实，这也是华兴资本培养新人的一种重要方式。华兴资本正在极力推进的一件事情就是，努力培养起创业者是在跟华兴资本合作的习惯，而不是说“他们是在跟华兴资本的某个合伙人在做生意”。

中国创业者的一大特点就是基本上都对资本市场没什么了解，因此简单地把现有的投资银行产品抛给创业者是不会有多大市场的。华兴资本的做法是，从创业者的实际需求出发，为其提供定制化的服务。

跟包凡时常挂在嘴边的美国知名投行Greenhill相似，华兴资本也采取了“投行+投资”的模式，即按照融资金额收取一定比例的费用外，其他收益以企业股份形式体现。这样的模式，使得华兴资本与创业企业利益得以捆绑在一起，也便于其更好地发挥充当“企业CFO”的功能。

2004年创立以来，华兴资本的业务量每年都在以超过100%的速度增长。过去的12个月当中，华兴资本帮助企业融资总额超过了1.5亿美元。根据华兴自己的预计，2007年其帮助企业融资总额可能将突破3亿美元。

随着企业的快速成长，华兴资本即将搬入其位于中环世贸广场面积达1700平方米的新办公室。

同“层”交易

华兴资本通常在3到6个月内就能搞定一个案子。

熟悉资本市场，“知道钱在哪，什么样的投资人跟什么样的创业者相匹配”；由于跟创业企业所在行业的其他企业都有所接触，因此“往往能够站在行业的角度去考察企业”；通过不断成功地完成交易，华兴资本在市场上已经树立了一定的品牌，“华兴推荐的案子，创投机构的合伙人至少会亲自看一下的”，这就是包凡给出的华兴资本拥有如此效率的原因。

目前，基本上都是合作伙伴主动来找华兴资本；华兴资本很少主动去寻找合作伙伴。华兴资本习惯称客户为“合作伙伴”。通常情况下，华兴资本每选择跟一个企业合作，都要拒掉五六个该企业的竞争对手。

创建伊始，华兴资本的目标就直指中国最优秀的创业团队。包凡甚至直言不讳地表示，那种为了一点顾问费就盲目接单的做法对客户来说是相当不负责任的，也是在“自毁品牌”。华兴资本的基本想法是：合作一定要成功；如果不成功，还不如不合作。

事实上，这种选择性不只是体现在华兴资本身上。到目前为止，华兴资本的主要合作伙伴也是在经历过一番选择后才决定跟其合作的。

中国Web2.0领域的老大千橡集团在以自己为主进行第三轮融资的时候，一开始是跟汉能投资合作，做了几个月没多大进展，陈一舟等管理层这才想起了千橡旗下公司UUMe的天使投资人—包凡。在后者穿针引线般的促动下，前后共有20多家投资机构对千橡表示了兴趣，华兴资本最终帮助千橡选定了GA、DCM等投资商。GA、DCM也是中星微电子第一轮融资时的投资者。

中国汽车网第二轮融资过程跟千橡有些不同(详见本刊2006年第36期《汽车.com》)。

中国汽车网总裁张小川一开始是想利用自己的关系独立融资，后来也找了一个顾问机构来帮忙，最终才选择了华兴资本，并在后者的帮助下成功向高盛、GGV等投资者融资2500万美元。

更加普遍的情形是，千橡董事长陈一舟(详见本刊2005年第40期《陈一舟和他的猫仔队员》)、dangdang.com联合总裁俞渝和李国庆、360.com董事长周鸿(详见本刊2007年第3、4期合刊《周鸿：不彻底的天使》)、UUSee李竹(详见本刊2006年第15期《悠视网：重走互联网路线？》)等人不但是典型的二次创业者，而且他们大都还是出色的个人投资者。

这些并不缺乏资本市场经验的创业者们为什么还会向华兴资本这类投行寻求帮助呢？

比较优势

“投资银行跟会计师、律师等行业一样，都是对专业化程度要求很高的行业。”曾经任职德意志银行和瑞士信贷的华杰斯认为，“设计并执行一个令交易双方都满意的方案并不是一件容易的事情”。周鸿在360.com第二轮融资过程中就没有继续使用其在Yahoo!收购3721案中的顾问乐通集团，个中原因似乎很简单，“周对3721案的结局并不满意”。

相对创业者而言，投资银行的一个优势就在于其中立的角度。“企业自己跟投资方说自己好，难免有王婆卖瓜的味道”。但是中立立场只是投行存在的基础，而非全部。投资银行更重要的工作在于重新发现并且以适当的方式合理地向潜在投资者展现企业的价值。

“中国视频互联网企业大都在2005年年底前后完成了第一(二)轮融资，因此从2006年下半年开始这些企业又开始了新一轮的融资(详见本刊2006年第32期《新视频时代—资本力量》)。”也就是在这个时候，华兴资本取代由8848前CFO创办的Ascent成为UUSee的财务顾问。

包凡用“严峻”来形容当时网络视频企业的融资环境，“拿到钱的离成功就更近了一步，没有拿到钱的可能就会被卖掉或者自然消亡”。作为财务顾问，华兴资本做的一件重要工作就是努力说服投资者使其相信，“网络视频企业具有更多的媒体属性，而不再是单纯的互联网企业”，更加重要的是，“做电信出身的李竹这帮人从一开始就选择了跟机构内容合作这样一条正确的道路，而且能够把握企业运营过程中所需要的平衡(详见本刊2007年第1期《下一站，威尼斯》)”。

2006年2月底，UUSee成功从德丰杰(DFJ)、高原资本(Highland Capital Partners)等处获得了2500万美元的第二轮融资。这也是迄今为止，中国网络视频企业获得的最大一笔投资。

UUSee也因此即将成为挂在华兴资本会议室当中的最新牌匾。在华兴资本会议室，挂着一大排牌匾，上面记录着华兴资本2004年创建以来服务过的企业以及服务类型。

自2006年“复活”以来，华兴资本主要是在为中国TMT(电信、媒体、技术)领域的创业企业第二(三)轮融资提供财务顾问服务，因此单个案子成交金额一般都比较大。

“我们不太关心交易的大小，我们更加注重企业的升值空间。”包凡一再强调，华兴资本的目标是成为为创业者服务的最顶尖的投资银行，“作为最顶尖的投行，我们自然也希望合作伙伴是他们所在领域里最优秀的人”。

“一流方式做一流生意。”摩根斯坦利内部流传的这句话让包凡印象深刻。