德里郊外的一片草地上，15名印度青年男女正在一边拍手一边挥舞拳头。他们的脸在朝阳下流淌着汗水。他们齐声高呼：“我们永远是第一！我们是冠军！”

欢迎参加韩国式的职工动员培训。尽管这种仪式让印度雇员感到很不适应，但韩国消费品制造巨头LG公司(1997年打入印度市场)的分公司总经理金光路(Kwang-Ro Kim)表示，公司的成功之路在于提高雇员的斗志，并且为他们树立“能改变其思维方式的、积极进取的目标。”金光路如今仍然主管该公司，还着手在销售目标、定价以及经销商关系等方面改变当地的文化。

结果如何？从冰箱到平板电视机样样都生产的LG，如今在印度市场上已成为最火的消费品公司。它占据了印度30%的空调市场、21%的洗衣机销售额和19%的彩电生意，击败了惠尔浦(WHIRLPOOL)、Sony(SONY)和Samsung (SAMSUNG)等对手。它还准备在三年内超过移<!>动电话巨头Nokia(NOKIA)，尽管LG公司刚刚在2005年11月进入印度手机市场。

作为一家韩国公司，它战胜外国和印度对手的诀窍在于转变企业文化。LG公司同另外两家在印度获得成功的韩国企业——Samsung 公司以及印度第二大汽车制造商现代公司(HYUNDAI)一样，也拥有优质产品和精明的营销战略。但是，LG公司胜过这两家企业的地方是，它向印度人的工作习惯发起了挑战。LG印度分公司负责人力资源的副总裁亚肖·维尔马(Yasho Verma)说，“不守纪律、自行其是的问题”必须“解决”。为此，他们推出了喊口号和体育锻炼。维尔马说，他喜欢从二流大学里招募员工，这些人满怀热情，对于一流管理学院的毕业生，他宁可不要，因为这些人“不能端正心态”。

塑造文化先从高喊口号开始，这种做法似乎很管用。“公司在头一天就对所有操练要求十分严格。”一位产品加工团队的主管阿米特·库马尔(Amit Kumar)说，“我原以为自己无法完成全部锻炼内容，因为除了下棋之外，别的运动项目我一概不会。”他曾因为在喊口号时同大伙儿不齐而被罚绕着工厂跑圈，但是，第二天他变得劲头十足。“压力能使人发挥出全部力量。”负责训练LG员工的六西格玛高级教练维纳伊·马达恩(Vinay Madaan)说，“你必须去表现自己，这样能使你的发挥超出你原本认为自己具有的能力。”

公司采用发放奖金的办法，清除一些管理上的弊病，如执行决定不力、回避难题、容忍做错事找借口等，奖金最高可相当于工资的80%。对雇员严格按照任务目标进行评估——就连公关人员也要通过计算LG公司报道材料码起来的高度来衡量成绩，精确到了英寸。

LG公司还在营销上进行了彻底调整。一家印度与德国合办的市场调研机构──ORG-Gfk的副主任布万·辛格(Bhuwan Singh)说，LG在过去两年里把产品价格降低了18%至20%，并且“稳步增加了分销点，扩大了产品范围”。LG印度公司营销主管艾尼尔·阿罗拉(Anil Arora)说，公司运用其“品牌实力”强化与经销商的关系，此举彻底改变了印度企业交货后30至45日才付款的传统；经销商如果没能按时付款，就会失去与LG的生意。这样做刺激经销商去促销LG的产品，并且使LG公司拥有足够的现金流量，从而得以向供应商压价。

LG公司的成功也招来了批评。竞争对手声称，对待供应商和经销商如此苛刻，时间一长就不再奏效。他们还认为，LG公司减价策略不能持久。对此，金光路不以为然。他对自己所称的“进攻性战略”感到得意，他同手下那些高呼口号的雇员都丝毫没有表现出要放慢进攻速度的迹象。2005年，LG公司在印度的销售额达到了9.6亿美元，占公司全球总销售额的5%。他希望销售额再增加55%。这一点的确值得LG公司在印度的员工大喊特喊。

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