(凡晓芝 臧蕙心)迈克尔·戴尔重掌帅印，企图通过“Dell 2.0计划”重振戴尔雄风。然而，没有什么灵丹妙药能使戴尔一夜之间恢复元气。但倘若戴尔卷土重来，它会更加顽强。

多年以后，当迈克尔·戴尔站在华尔街投资人面前，想起2006年所经历的种种危难时，仍然会感到不寒而栗。

这是迈克尔·戴尔自1984年创立DELL以来面临的最严峻的考验: 6位重要高管跳槽到联想集团; 为了挽回日渐下滑的销售业绩，戴尔在全球掀起了规模空前的降价风暴，导致当季利润下降50%; 由于笔记本电脑电池有爆炸隐患，戴尔不得不在全球召回430万块笔记本电脑电池; 9月至今，戴尔受到美国证券交易委员会的调查。

厄运甚至延续到2007年初。2007年2月，戴尔又遭投资者指控，称其将收受的10亿美元Intel“回扣”记入利润，欺骗投资者; 3月，戴尔发布2006年第四季度财务报告，戴尔利润下滑了33%，台式机销售下降了18%。而且，连续两个季度，戴尔都被惠普赶超，失去了全球PC冠军的头衔。迫于华尔街的压力，戴尔全球CEO罗林斯1月31日引咎辞职，迈克尔·戴尔重掌帅印。

在重新上任的第二天，迈克尔·戴尔给全体员工发了一封长达5000字符的邮件，重新阐述其拯救戴尔的行动计划——Dell 2.0。戴尔要想重振雄风，需要刮骨疗伤。

戴尔为何受到惩罚？

竞争对手已经“师夷长技以制夷”，而戴尔始终没有对其商业模式进行升级。

戴尔为何麻烦不断？哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授曾在Intel总部发表演说时指出: “一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因: 要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”今天的戴尔即如此。

进而援引之，那些曾经让戴尔独步天下的优质基因正受到损伤。比如创新精神，如同今天的Google一样，戴尔以其天才般的创想建立了直销模式，并在十数年的时间内几乎所向披靡。但现在直销模式不再是其独门秘诀。虽然戴尔还是一再坚称:“我们的模式是学不来的，没办法复制。”但是事实并非如此，他的竞争对手在仔细研究戴尔直销之后，“师夷长技以制夷”，而戴尔却始终没有对其商业模式进行升级。

而且，曾经身手敏捷的戴尔似乎正在变得“迟钝”，对市场趋势的把握不再那么到位。最为明显的是对消费市场的忽视。目前全球消费市场的市场份额在4成以上，而且因其快速的增长而越来越逼近商用市场的份额，但是戴尔对此反应迟钝。IDC 分析师Richard Shim说:“戴尔近两年来不得不面对商用PC市场下滑的趋势，其他公司如惠普、苹果、Acer利用了消费市场的优势获得了良好的发展，而戴尔没有。” 目前，在消费领域收入仅占戴尔收入15%，而惠普有55%的业务在消费市场。

更为重要的是，与“直销模式”同样重要的“客户至上”的服务精神，正在被过度的成本压缩所损害。有专业人士分析认为，戴尔的成本节约战略使它与消费者之间的关系日渐疏远。比如，为了降低成本，在其呼叫中心雇用临时工人，使得其服务质量难以得到保证; 由于客户支持系统超载，客户在寻求电话支持时需要较长时间的等待，这引起了很多客户的投诉和不满。在某研究机构进行的客户满意度调查中，戴尔下降了7个百分点，只是接近而不是高于业界平均水平。

分析人士认为，这些因素导致了戴尔利润下滑等一系列的危机。“戴尔是否受到了惩罚？确实。但我们会利用机会解决它。”DELL回答。

重重危机之下，戴尔不得不展开了自我拯救行动，这就是“Dell 2.0计划”。 “Dell 2.0计划”对公司战略进行了全面修订，其核心是“提升服务、扩展产品线、控制成本”。

显然，“Dell 2.0计划” 不会令暴躁的董事会成员满意。这是一项长期而影响深远的计划，但董事会成员希望公司立即盈利，重夺近几年一直下滑的市场份额。 然而，现在已经没有什么灵丹妙药能使得戴尔一夜之间恢复元气。有分析师认为，迈克尔·戴尔和公司的当务之急是对公司做一个彻底的评估，找出哪些措施可行，哪些不可行。

从“独脚兽”到“双腿走路”

并不是要戴尔颠覆其直销模式，而是应该给其单腿站立的直销模式再加上一条腿，因为今天的戴尔已经是巨无霸型企业，独立难支。

戴尔对自己动手术首先要面对的是曾经立下赫赫战功的“直销模式”。

十几年来，直销模式是戴尔的精神和灵魂。但是今天，戴尔直销模式受到前所未有的质疑。Raymond James的分析师Brian G.Alexander指出，戴尔直销模式应该重新评估，“戴尔也许必须要考虑利用多种销售渠道的战略了，这样才能抓住不断增长的市场所带来的机遇。”

戴尔对于直销模式的坚持，在很多人看来是因为固执甚至是偏执。现在的问题是，并不是要戴尔颠覆其直销模式，而是应该给其单腿站立的直销模式再加上一条腿，因为今天的戴尔已经是巨无霸型企业，独立难支。

戴尔85%的营收来自于企业和政府部门，同消费市场相比，这一市场的增长速度要慢得多。个人消费者希望在购买之前切实地体验一下电脑，而戴尔产品却不在商店零售，切断了这条与消费者连接的管道。相反，竞争对手惠普与Best Buy、Circuit City等全球零售商建立了广泛的关系，这使惠普在向消费者用户出售PC方面比戴尔处于更有利的地位。

实际上，从戴尔中国对于直销模式的种种表述来看，戴尔对于直销模式的修正一直都在继续，只是过于谨慎、过于缓慢。

2005年之前，戴尔对渠道商持排斥和冷漠的态度，并在任何场合都坚持，“戴尔是直销，戴尔没有渠道合作伙伴”; 但是在2005年戴尔中国区总裁麦大伟上台以后，戴尔对外有所保留地表示，“如果有少数的客户需要从系统集成商中购买产品，戴尔也会满足客户需求。”戴尔有限度地承认了渠道合作伙伴的地位。

戴尔现在甚至尝试增加其零售渠道。戴尔在全美开设了170多家展示店，2006年，戴尔的第一个专卖店在美国的达拉斯开张，位于纽约Westchester County的第二家店也计划在3月份底前开门营业。而在中国，目前已在重庆、上海、北京等地开设了体验店。

尽管戴尔开始了实际的行动，但它仍然公开声称“坚持直销模式”，关于营销模式的改革并非Dell 2.0的内容。是继续试探性地投入还是大规模地建立零售店？要大力杀进以经销商为主的消费市场，渠道政策如何进行？如何去驾驭直销和零售两套不同的营销体系？迈克尔·戴尔并没有向外界给出清晰的回答。也许他还没有想好，这一刀是否要砍下来。

把失去的客户赢回来

导致客户满意度下降的重要原因是，戴尔过度地压缩成本。

“他们在自己的心口上捅了一刀。” 一家洛杉矶的咨询公司Odyssey的CEO，Nick Donatiello说，客户满意度下降使戴尔雪上加霜。随着顾客满意度的下滑，以前戴尔的忠实用户开始转向其他销售商，戴尔正在不可避免地失去一些用户。

分析人士认为，导致客户满意度下降的重要原因是，戴尔过度压缩成本。值得庆幸的是，戴尔已经在试图改正服务和支持上的问题。公司已经增加投入1.5亿美元用于提升客户体验。通过增加客服专员，美国客户的平均等待时间已从9分钟降至3分钟。此外，公司已将电话转接数减少了超过30%，首次通话故障解决率增加了20%。在刚刚公布的2006密歇根大学调查中，戴尔的分数也显著增加。现在，戴尔仅次于苹果，排名第二，比对手惠普高7分。

另外，由于没有按照客户的需求及早采用AMD服务器，使得戴尔流失了一部分客户。美国Rackspace公司每月购买1000台新服务器，在2006年之前只购买戴尔的产品。但由于戴尔迟迟不提供更加节能的AMD处理器产品，他们开始同时购买惠普的产品。戴尔吸取了这个教训。2006年年中，戴尔结束了22年独家供应商局面，在服务器、笔记本电脑等中采用AMD处理器。今年2月2日，迈克尔·戴尔称将完善双处理器供货商的战略。

戴尔产品设计风格似乎也不再符合消费者的审美趣味。戴尔最近做的一个品牌调查显示，消费者用“无聊”二字来形容戴尔。Monitor集团的资深技术产业战略咨询师Chris Meyer说，戴尔产品只能满足人类基本的“温饱”需求。而惠普产品越来越时尚。2005年全球工业设计奖大赛(IDEAS)中，惠普公司荣获5项大奖名列榜首。戴尔本人也承认: “我们太重视价格因素了，而没有强调客户关系、用户化和体验。”

为了赢得客户的青睐，戴尔必须更加努力地满足个人电脑用户的要求。2月2日，迈克尔·戴尔写给员工的公开信中明确表示，“产品团队将缩短设计周期、提升速度和产品创新/设计，为客户创造与众不同的价值。”

有分析师预计，“戴尔的变化将从2007年中期开始，将像惠普一样，使自己的电脑更加时尚亮丽。他们将更加注重如何使产品更吸引人。”

但戴尔要重新赢回客户，需要花费更多的时间和精力，因为已经离开的顾客不会体验到新的服务。

扩张！扩张！

对于个人消费者业务，大幅度的缩减规模是一个失误。

2003年，戴尔电脑更名为DELL，表明其实施多元化战略的决心; 2005年戴尔豪情万丈地提出了一个远景，即未来四五年时间内，实现年收入800亿元的目标。戴尔开始涉足包括PC、服务器、存储设备、路由器、交换机、投影机、打印机、掌上电脑、服务、甚至手机和电视等业务领域。

几年下来，虽然戴尔把摊子铺得很大，但PC仍然是戴尔的核心业务和主要收入来源。这使得戴尔不得不修订其发展战略:“重点明确，战略清晰。”在“Dell 2.0计划”中，迈克尔·戴尔开始进行业务收缩和聚焦，并以商用PC为主扩张到消费市场和高端的企业级市场。

迈克尔·戴尔首先检讨了对消费市场和新兴市场的忽视:“对于个人消费者业务，大幅度缩减规模是一个失误。”2月18日， 迈克尔·戴尔请来了Motorola 移动设备部门高官罗纳德.加里奎斯(Ronald Garriques)出任全球消费部门总裁。加里奎斯的强项是消费领域营销和产品设计。在他的任期之内，Motorola 移动设备部门的销售额由100亿美元增至280亿美元。从最近加盟者的经历看，戴尔将加大对消费市场的投入。此外，戴尔还拓展中小企业业务和服务业务。

消费市场固然增长很快，但以服务器、存储为主的企业级产品市场仍是戴尔未来战略中的重点和利润的主要来源。这可从2006年3月迈克尔·戴尔访华所说的看出来，“我们第一重点是继续扩充企业市场，服务器、存储和服务市场，然后扩充外设市场，比如打印机、投影仪和手持设备。但是目前，要着力扩张企业级市场，这是主要的利润来源。”

但是戴尔拓展企业级市场需要在品牌、解决方案能力等方面取得突破。在这一市场，IBM和惠普都是戴尔最大的敌人。IBM可以提供从产品方案到服务的一体化解决方案; 惠普把自己定位成为IT平台提供和管理厂商，他们在企业客户中都已经牢固树立起了可靠的“企业级形象”。虽然戴尔也试图从PC供应商向企业解决方案提供商转变，但这样的转变不可能一蹴而就; 而且戴尔在向企业提供全面的解决方案上，需要大力加强其软件和技术研发，这也需要大的投入。戴尔似乎已经意识到这一点，他说: “我们将建立一些全新的并着眼于长期利润的资源，包括利用知识产权来建立竞争优势。”

迈克尔·戴尔也看到了新兴市场的商机。有分析师预测，从现在到2010年，80%的个人电脑销量将来自中国、印度、巴西等发展中国家。戴尔说: “在新兴的市场上，我们将采取新的方法，推出新的产品。”

能否拯救戴尔？

别指望戴尔会在一夜之间发生翻天覆地的变化。但一些戴尔的竞争者们担心，戴尔卷土重来后会更加顽强。

迈克尔·戴尔的回归使得投资者和顾客对戴尔重拾希望。Technology Business Research的分析师说: “我们希望Dell先生能继续推进公司的Dell 2.0 计划。这项计划旨在解决公司目前的问题，比如强化顾客支持，以及重新实现收入和利润的高增长。”

更令人欣慰的是，2.0战略不再只是戴尔一个人的战役，他正在构建一个更加多元化的团队。在其12人的核心团队中，有来自旭电公司的生产部门主管Mike Cannon，服务部门主管Steve Schuckenbrock来自Electronic Data Systems，首席财务官Donald Carty来自美洲航空，这些优秀人才的加入将会为戴尔大翻身建立一个有效的框架。

然而，DELL想立刻重返全球PC业冠军宝座并非易事，戴尔面临着严峻的长期挑战。首先，公司不可能重演20世纪90年代的增长奇迹——戴尔的销售额从1991年的5.46亿美元上涨到2005年的560亿美元的收入，如今的戴尔规模太大，奇迹不可能再发生。

更严峻的考验是，在整个PC增长放缓的前提下，行业面临更加激烈的竞争。正在复兴的惠普将会对戴尔造成压力。惠普公司总裁兼CEO马克·赫德最近不无自豪地说: “好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”如今的惠普不再是那个身体虚弱的巨人，它的稳健正在变得强壮而可怕。在中国市场，戴尔将面临着联想、方正等厂商更加猛烈的“抢、逼、围”。

竞争者是凶猛的，戴尔显然意识到这一艰难。他在给员工的公开信中说: “未来的几个季度，我们还会面临很多挑战。我们不是一夕之间到达这里，我们也不会一夕之间纠正所有的问题。”他表示，“我们在思维方面会更大胆，在行动方面会更迅速。”

链接：“Dell 2.0计划”核心要素

-立刻缩减非核心业务，重新确定优先发展的业务，实施聚焦战略。

-在产品研发上，戴尔将缩短设计周期，转向ODM(原始设计制造商)模式，并确保产品质量等。

-将更加重视利润与回报，在成本控制方面决不退缩，并创造新的获利来源。