2006年对于NEC来说，依然是 一个调整年。

2007年初，有关NEC的负面消息再度传来。3月9日，非汉语媒体报道称NEC有可能无法在4月2日纳斯达克宽限的最后期限内提交财务报表，从而面临公司股票被摘牌的境况，而在此之前纳市已经对NEC宽限了两次最后提交报告的日期。

NEC的这则消息让众多投资人深感不安，虽然这只是由于会计制度导致的问题，但去年NEC也曾三次出现过重发财报的情况。事实上，即使NEC真的在纳斯达克被摘牌，对其公司的主体业务也不会有太大的影响(其发行的价值100亿日元，约合8600万美元的美国存托凭证，在其总市值中所占的比例不足1%)，但对于一直希望提升海外市场销售比重、成为国际化企业的NEC来说，在纳斯达克上市对于提升企业国际形像的意义远大于其实际业务。

三大业务亏其二

2006年12月初，首次在日内瓦以外地区举办的世界电信展(ITU)选择了在中国Hong Kong开幕。此次NEC投资上千万元人民币高调参展，不仅展出了面向未来的下一代NGN整体解决方案，以及为和记黄浦提供的下一代数字电视等企业级产品，诸如会说话的小机器人、超大屏幕液晶电视等最新的个人电子产品也纷纷亮相展会。

此时的NEC，刚刚宣布撤出所有海外的2G和2.5G手机市场，不再推出新款机型，其中也包括中国市场。随着这一决定作出，位于武汉的NEC手机生产厂也就此停工。

但是在展会期间，招待中国记者参访团的NEC(中国)董事长国矩彦依然谈笑风生。对于NEC手机在中国的收缩，国矩彦对《互联网周刊》记者表示，NEC退出中国手机市场主要原因是2G手机利润太薄而3G手机在中国的前景尚未明朗，NEC只是在等待合适的时机为上马3G做准备。

或许那时NEC还在为放弃中国的手机市场而暗自庆幸，因为在前有Nokia、Motorola 等国际品牌挤压，后有中国生产的手机奋起直追，以及韩国手机以外观设计从旁抢夺的局势中，NEC的手机业务已经无利可图。

这只是NEC最近的坏消息之一。几天之后的12月23日，NEC表示，公司修正财务数据后，财年前六个月的实际亏损增加了大约2000万美元，达到了99.3亿日元(约合8370万美元)，由于手机和计算机的销售下降，公司芯片运作业务重组费用的增加，与去年同期相比，本财年前六个月的亏损出现增长，而截止到2006年12月份的第三财季，NEC电子业务已经连续七个季度出现运营亏损。而且公司预测，在结束于2007年3月31日的2006财政年度里，NEC公司的芯片业务部门亏损将达到2.57亿美元，而手机业务则将亏损3.33亿美元。

芯片(NEC电子)、通讯(手机)和IT业务(服务器、笔记本、液晶显示器等硬件产品和整体的软件解决方案)是NEC的三大主营业务，这三块业务的比重基本为1∶1∶1，而2006财年，显然NEC其中两大业务都出现了亏损，这也直接导致了其整体业绩表现不佳。

技术得势 市场失分

如果时间的指针倒退回1987年，广东中海集团董事长徐峰刚刚购买的“大哥大”让他兴奋无比，这也使他成为了中国模拟移动手机的第一位消费者，而这款手机便是NEC公司的产品。这个当年价值2万元人民币的“砖头”机，成为体现金钱、权力和地位的象征。那时，中国的移动卫星地面站全套的设备也都是来自于NEC。

但是当时空转换到21世纪的今天，过于强调技术的NEC却在这种技术的偏执中逐渐失去了市场。

NEC手机的退败是一个实例。在欧美企业的品牌强势、国内企业的渠道强势和韩国企业的设计强势的逼迫下，包括NEC在内的日本企业似乎缺少了独特的鲜明个性，在市场中难以施展拳脚。

而NEC笔记本业务在中国也呈收缩态势。据《互联网周刊》记者从NEC内部获悉，目前NEC在中国市场已经取消了笔记本渠道销售的业务，唯一的全国总代理恒昌公司也已经停止进货，今后将只进行B2B及网络直销的销售模式。

在NEC的三大主营业务中，IT解决方案是其强项，例如华堂商场、资生堂等企业，从IT终端产品到网络铺设，所有的软件、硬件、网络、通讯都出自NEC之手，这也是它特色的“交钥匙”工程。近日南京的名爵(MG)汽车有限公司的新工厂生产管理控制系统也刚刚采用了NEC的整体解决方案。

在通讯设施领域，NEC的进展似乎也不错。2007年3月6日，NEC公司与诺西公司(Nokia-Siemens网络公司)共同宣布，双方将在无线领域展开合作，继续支持和开发已经安装的Siemens网络基站以及NEC WCDMA基站和无线网络控制器。就在宣布与诺西公司签署合作备忘录的前一天，NEC还宣布了推出创新的下一代信息解决方案“IP Messaging”，可以将新服务与现有各种类型的信息服务(SMS、MMS 以及移动IM)相结合，与移动运营商的现有信息服务构架及其他信息系统联成网络，实现在全球范围覆盖。

NEC几乎可以算是有些技术“偏执狂”的企业，从其近期研发出的一种可以像皮带一样任意缠绕、弯卷的Tag手机，用玉米秸秆制成的环保手机等产品，即可以管中窥豹的了解到NEC对先进技术的执著追求。在这样的一款款产品背后，考量着企业从新材料到电路板、半导体元器件、芯片等各个方面的综合实力，不是任何一家厂商都能轻易实现的。而NEC目前拥有的很多技术，还不能立刻推向市场转化成盈利能力。例如NEC在生物面部识别、RFID等方面的成就，还需要市场再培育3至5年后，才有可能被广泛应用。

在品牌建立上，虽然拥有手机、笔记本等个人电子产品，但NEC在几乎所有企业都在竭力争取消费者之时，仍一直强调自己不是一家电子消费企业。

依靠更先进的技术带来更高利润和附加值的产品，一直是日本公司追求的目标，并在此后的10多年时间里一直以此为傲。但现今这种过于强调技术的企业经营风格却让日本企业有点迷失了方向。尽管日本企业申请的技术专利数量已经位居世界第二，却没有改变日本企业在海外市场经营不利的局面。

对高利润的一味追逐也使NEC做出了一个错误的决定。NEC的存储业务在几年前因为利润太薄而卖给Samsung ，这或许也是导致NEC(电子)半导体业务亏损的主要原因之一。虽然说存储器业务利润很低，但有时候利润低的产品往往销售量大，可以扩充企业规模。而NEC的芯片业务很大程度上依靠母体自身的消化吸收，供给存储器业务。在存储业务卖掉、NEC芯片业务从母体剥离，成立独立的NEC电子公司后，经营业绩便一直表现不佳。

管理缺陷

NEC的困境或许代表了日本企业的通病。抛开日本企业本地化程度低、经营风格保守刻板的痼疾不谈，日本企业或许从管理架构上还存在某些缺陷，松散的BU(事业部)体系也许是导致其在海外市场缺乏动力的最主要因素。例如在中国市场，NEC(中国)虽然作为总部的形象出现，但对于各个分支机构却没有太大的管理权限。

在卖掉了欧洲的个人电脑业务后，NEC海外销售额的比重又从原来的28%降低到了公司总体比重的22%，这对于坚持了多年海外扩张的NEC而言，显然很不甘心。但这种在海外投资巨大但力量都很分散的事业部体系确实阻碍了NEC的海外扩张道路。因此，2006年刚刚上任的NEC新任社长矢野薰在2007年伊始力推“ONE NEC”的概念，显然矢野很清楚的看到了NEC的问题所在。当然，实现完全的一元化结构是不现实、也不可能的，将会涉及众多权力、利益的纷争。但如何从思想上加强凝聚力，依靠何种手段来实现“ONE NEC”的气氛，或许是矢野首先要考虑的问题。