学会了戴尔的供应链，再借鉴惠普的企业文化，联想的竞争策略将更具有针对性。

冀勇庆/文

培养跨国公司的“优势基因”方面，联想越走越远。

3月9日，两大PC巨头惠普和联想同时确认，原中国惠普品牌总监魏江雷已经离职，即将出任联想集团大中华区主管战略和运营的副总裁。

大中华区是联想的一块重要的根据地。2006/2007财年中报显示，大中华区占到了联想全球营业额的38.8%，却贡献了365%的经营利润！为了巩固这块根据地的优势，联想将打破常规手段。魏江雷既熟悉惠普在中国的整体战略，作为华北大区经理的他又对惠普正在中国发动的攻势有很深的理解，他的到来对于联想意义重大。

另一个方面，来自惠普的魏江雷的加盟，意味着联想“外援”更加多元化。从DELL请来阿梅里奥担任联想CEO以后，已经有多名来自戴尔的高管加盟联想。如今，联想的17位高级副总裁中，来自戴尔的已经多达7名，而包括原高级副总裁刘军在内的数名“老联想”高管却先后“学习”或离职。

“现在其实是老联想、戴尔、IBM的三种运作模式交错在一起。” 前不久，联想控股总裁柳传志在接受记者采访时表示。而外界却普遍认为，随着来自IBM的高层纷纷离职，加上联想即将完成与IBM的IT系统的切割，新的联想集团中IBM的文化已经越来越弱化，而戴尔的“味道”却越来越浓。

对于联想来说，仅仅“戴尔化”就足够了吗？戴尔最核心的优势在于其供应链管理，这也是国际化进程中的联想所急需的。但问题是联想现在缺的并不仅仅是供应链管理。

实际上，单纯的“戴尔模式”已经日益显露出发展瓶颈，这直接导致了戴尔CEO罗林斯的下台和创始人迈克尔·戴尔的重新出山。具体到联想来说，联想急需的另外一些东西，现在的戴尔并不能够提供。例如，戴尔的直销模式就不会被联想照搬；戴尔产品线方面的“弱点”联想就不会去学；更为重要的是，从成立以来戴尔一直是自主发展的典范，几乎没有做过任何大的并购，而惠普却经历了和康柏的惊天大合并之后获得了浴火重生。

“目前最主要的问题应该体现在文化磨合上，战略上要做什么事情，董事会和管理层的看法都是一致的，但是在具体执行、人员配合、工作习惯等方面都会有一些问题。”柳传志表示，当强势的联想文化和同样强势的戴尔文化碰撞到一起的时候，产生各种各样的问题在所难免。

引入更多戴尔以外的具有跨国公司背景的人才，显然是中和“老联想”和戴尔文化的一剂良药。从这个角度来看，魏江雷就是一块试金石。如果这次试验的效果不错，未来也许还会有更多其他跨国公司背景的高层加入联想。