一个月前，荷兰皇家飞利浦电子公司向外界公布了该公司将移动电话业务转让给了中国电子信息产业集团公司(CEC)，CEC将在今后5年内获得飞利浦的全球性品牌授权，并将负责飞利浦的移动电话业务市场营销和销售。

随之而来的不是CEC借飞利浦品牌推出的新手机，而是棘手的“善后”工作，原飞利浦员工与飞利浦公司的劳资关系成为了飞利浦易手CEC之后的核心议题。一方面员工抱怨当初飞利浦公司没有把他们当作企业的人，只是责成人力资源公司作为资方，另一方面，CEC不愿从人力资源公司接手飞利浦手机的现有员工，夹在中间的飞利浦也许没有想到中国员工会如此强烈地维权。

遭遇类似情况的不仅仅是飞利浦一家，明基收购Siemens手机之初，Siemens被解职的员工也曾因退职金问题与企业大动干戈，明基人士曾表示明基也曾被赔偿不甚满意的Siemens员工所迁怒。前不久，明基移动北京研发中心员工向某媒体爆料称该中心无理驱逐德籍高管，不久还将对中国大陆籍员工下手。

上述公司暴露出来的员工和企业的矛盾问题都是因为企业在自身战略调整或是与其它公司进行重组时所不能规避的劳资问题，究竟怎样做才能使矛盾最小化呢?

“员工矛盾的产生是因为被收购方的母公司急于丢掉包袱，新公司又不愿意全部接收，或者不接受原来的劳动合同。保持上层和员工的沟通交流是最重要的，在管理层作决策的时候考虑到员工的利益，作最妥善的处理，这样会缓解矛盾。”BDA分析顾问苏放说。

百纳电信分析人士芮含给出的做法则更为具体。“可以从两个方向上努力，首先在思想上，注意企业文化和地理文化的融合，做出适当的调整;在企业中塑营造出适合于变革的环境，并且让员工参与企业发展战略的制定;在变革实施之初，要花大力气协助员工跳出旧思维及经验法则;而后是带动整个组织一起思考、分析现有局势和未来发展，从中理清思路，建立新的目标。”。

同时，芮含还指出了如何在实施过程中将企业与员工的矛盾最小化。“变革措施的落实一定要有系统性和灵活性，有原则而不失变通，相应的配套措施要跟上，相应的组织体系、流程体系、薪酬考核体系必须随着任务目标或经营模式的调整而改变;措施的推出和落实一定要及时，并第一时间跟进员工的反映。”

其实，每家企业在处理与员工矛盾的问题上都会有不同的做法，但是在企业经历转型或重组时，如果忽视员工利益绝对是不明智的做法。“明基Siemens和飞利浦CEC事件都暴露出他们缺乏前瞻性的细节考虑，准备得不够充分。”易观国际副总裁张鹰说。“我认为目前做得比较不错的是联想在收购IBM PC业务后并没有因劳资问题引起轩然大波，联想在运作之初应该已经把这些细节问题仔细思考并与对方进行过深入沟通。”

在芮含看来，1997年海尔集团南下与当时赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司也是一个很好的案例。当时海尔领导前往顺德的使命有两个:一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”;二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。

而实施这种做法的结果是，爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并认为跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。

“除了前瞻性细节考虑和与员工的充分沟通外，还要致力于劳资制度本身的完善，欧美在这方面有比较成熟的法律仲裁体制，所以发生劳资矛盾的机会比国内小很多。其实，无论是明基Siemens还是飞利浦CEC与员工所产生的矛盾都对中国的劳资制度提出了挑战，这些制度应该逐步完善。”苏放说。