到今年5月止，随着中讯邮电咨询设计院并入联通，四大基础运营商的研发体系基本确立。对于运营商，特别是转型期的运营商，尤其那些急于创新的转型期的运营商来说，研究院正在承担着越来越多的功能、研究院不仅仅是救火队、测试者、还是孵化器和智库。而后者的功能将越来越突出。

各大研究院各自走过了不同的路，不同时期的不同环境提出了不同的要求，这导致研究院之间的职能各有侧重，同时形成了各自鲜明的研究体系和工作流程，在运营商的运营体系中起着不尽相同的作用。

定位

就研究体系而言，中国电信研究院最为完整。目前，中国电信拥有北京、上海、广州等三个研究院，分别主要负责前沿技术研究、新产品开发、3G等无线技术研究三个方向。三者之间互相补位，相互扶持，形成了完善的基础研发、产品研发、支撑服务的研发体系。

ChinaMobile研究院则独树一帜，更加贴近企业运营层面，同时也贴近市场，贴近需求。从定位上看，研究院在ChinaMobile的组织架构中，更像一个职能部门。

中国网通则把一个下属的独立实体包装成了研究院，这个研究院完全是在北京通信公司技术支持部的基础上成立的，后与原系统集成部整合成为现在的研究院，主要负责对新技术应用的研究。

中国联通把中讯邮电咨询设计院收入囊中后，定位尚不明确，但其特色鲜明的咨询勘察设计职能将使中国联通的研发体系获益良多。

职能

研究院，少不了研究与创新，但侧重点各有不同。中国电信北京研究院主要研究技术发展趋势与战略，研究发展规划、体制和标准，进行入网测试和管理支撑系统的开发。中国电信上海研究院是中国电信集团公司产品开发和业务研究的主要科研机构。中国电信广东研究院则在公网技术支持、多媒体通信技术、无线通信技术、通信防护技术、计费结算技术、网络规划、下一代网络研究等方面积累了丰富的专业经验。

中国网通集团研究院是中国网通集团新技术应用研究的主要机构，在系统集成方面有着巨大的市场活力，此外还承担着中国网通集团公司市场与运营研究、新技术研究、新产品研发，以及相关技术、业务的标准化和测试评估工作。

ChinaMobile研究院则认为专利已经深入到许多细微领域，在新技术和新业务层出不穷的未来将发挥巨大作用。因此，他们把核心专利拥有的数量当作了运营商在市场竞争中的核心筹码。

中国联通研究院的职能涉及国内外各类通信工程勘察设计和咨询、通信网规划、可行性研究、计算机网络工程、通信建筑和民用建筑工程、通信工程科技开发和服务、通信防护技术研究、工程监理、工程总承包等，是一个经验丰富、运行良好的独立“投标人”。

各有缺失

无疑，与联通相比，中国电信研发体系相对完善，但对照ChinaMobile，电信研究院则少了贴近市场的产品开发方面的专利群。ChinaMobile的研发体系贴近运营、贴近市场，具有良好的快速反应能力和市场嗅觉，但在某些基础性研发上有些视觉“狭窄”，不利于摆脱“国际跟随战略”后的自主创新。而中国网通以独立实体设立研究院，在保持了市场活力的同时，则在一些需要长期关注的前沿技术领域上投入不足。

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院长眼中的“研究”

ChinaMobile通信研究院院长周建明：创新动力来自需求

创新首先是运营商内在的需求。当前，在全球范围内，专利竞争呈现出越来越激烈的趋势，如果运营商自己不尽可能地掌握专利持有数量，则在发展中可能面临越来越多的专利风险。对国内运营商来说，加大专利工作力度，首先需要加大资源投入力度；其次，需要加大超前技术的研究力度，并适当进行基础性研究工作。运营商的研发机构应不仅仅满足于完成一些解决方案，还应更深层次地参加到产品技术的软硬件架构设计中去。

中电信北京研究院副院长郑奇宝：有所为有所不为

技术发展到今天，一个崭新的个人通信时代即将来临，及时研发并推动基于宽窄带为一体的、局域无线覆盖与宏覆盖相结合的无线环境，应用下一代网络集成不同运营商业务和双模手机等技术，构建中国电信以语言沟通为主体的个人通信竞争优势。坚持“有所为，有所不为”的方针，大力展开业务研发，才能有重点的做好新技术研究、应用技术开发和高端支撑工作，积极为推进中国电信转型和整体资源优化配置发挥有效补充作用，真正凸现研发核心价值。

中网通研究院副院长唐雄燕：关注ICT集成服务

系统集成其实是一种服务，在大信息服务业的背景下，它能为企业开辟新的增值空间。当前，市场上已经有大量的系统集成商在为各行各业提供IT集成服务，在这种情况下，运营商仅仅提供基础通信服务是不行的，信息服务与通信服务密不可分。信息化的大发展和信息系统的日趋复杂呼唤全方位的ICT集成服务，ICT集成服务也将为运营商的转型和发展提供广阔的市场空间。

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有多少研究院，就有多少可能

通信产业报记者：陈晓林郎晓黎

研究院的变革与维新之路，是与电信业的改革密不可分的。

几乎是同样的时间节点，电信系统的研究院(包括各类规划院和设计院)改革与运营商的重组开始同步进行。

三大隶属类型

事实上，我们现在所说的“研究院”在历史称谓上可大致分为规划院和设计院两类。基本而言，规划院的业务主要集中在通信工程勘察设计和咨询、通信网规划工程总承包等领域。而设计院的业务则分布在业务规划，咨询等领域。随着网络的融合，运营商的转型，规划院和设计院均开始向对方的领域渗透，开始向综合咨询方向发展。

经过这样一番“大浪淘沙”之后，现今运营商的研究院基本呈现这样几种形态：直属关系型、分属关系型、相对游离型。

·直属关系型

代表：ChinaMobile研究院，中国网通研究院

特点：运营商直接管理，研究院直接向运营商总部负责，承担集团公司研究及支撑任务。

·分属关系型

代表：中国电信上海研究院，中国电信广州研究院

特点：接受集团公司及地方分公司双重领导，基本以承担地方分公司研究任务为主，同时兼顾整个集团的一些特殊研究任务。

·相对游离型

代表：中讯邮电咨询设计院，其他省市的各类邮电设计院

特点：历史比较久远，业务范畴相对固定，省市一级的基本是注册企业性质的。

不同历史成因

从四大运营商研究院的具体历史背景来看，他们也走过了一段不同的发展经历。中国电信继承了传统邮电规划设计院的大部，目前主要有三大研究院，体制及隶属关系相对复杂。北京研究院成立于2001年，侧重宏观研究及信息分析；而上海研究院前身是上海电信技术研究所，2001年成立中国电信集团上海研究与开发中心，2004年中国电信股份有限公司上海研究院挂牌成立，接受中国电信集团公司和上海市电信有限公司的双重领导。广东研究院则是由广东省邮电科学研究所和广东省邮电技术中心于1996年合并组建的。

中国网通研究院与网通系统集成公司为一套人马两块牌子，该研究院的前身是在北京通信技术支持部基础上成立的，后在重组中与原系统集成部整合成为现在的研究院。

ChinaMobile研究院成立于2001年，体制上更加纯粹一些。而中讯邮电咨询设计院在划归联通之前，为原信息产业部邮电设计院，2002年更名为中讯邮电咨询设计院，归国资委管理。

封闭与开放

从电信、网通、移动、联通的研究机构其历史发展来看，均有着不同的背景及体系构成，而这种体制的不同，在某种程度上，也构成各大研究院定位与战略发展的不同。

事实上，从多年体制的变迁来看，运营商一定不能将研发视作“成本中心”，而是应该把它看成增加收入的重要途径。

一位运营商研发人士表示，虽然运营商确实起到产业链协调的职能，但并不是绝对的主导。研发仅仅依靠运营商自身实力也不现实，在体制上采取产业链合作的形式似乎更为重要。

从这点来看，从封闭走向开放，将成为运营商研究院体制发展的必然之路。

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一个普通研究者的项目历程

杨子是某运营商研究院IT部门的技术骨干。该运营商近两年发展状况并不理想，目前正处于转型调整阶段。在这个过程中，该运营商不断尝试推出一些新业务。但是由于后台支撑体系并不完善，这些新业务往往在设计之初让人很兴奋，进入试用阶段由于上线业务较少，问题也出现得较少。但当进行大规模商业测试，或进入市场后，往往问题频发。加之服务能力的缺陷，这些业务便最终不了了之。

去年初，该运营商吸取了以前的经验，就某新业务的后台支撑项目向集团内部几大研发机构发布了标书。由于该项目本身的战略意义，整个项目的规模和运作资金都较大，对于各研发机构来说，都是一次难得的机会。凭借以往该研究院曾和地方运营商就类似问题进行过探讨，该院最终成功中标。

在中标后，该院从规划、IT、数据、信息以及多个专业部门抽调兵力，组成了项目组。组长由该院院长亲自担任。项目组下设平台、营销、产品、信息等四个工作小组，杨子也成为了平台组的一员，主要研究该业务支撑平台的改造和升级。

在年中时，杨子和集团公司的部分技术专家一起，参与了该支撑平台规范的封闭编写和设计，其中包括了总体技术方案、业务需求、接口规范、设备改造要求等各个环节。在规范编写过程中，信息组不断将搜集整理来的各省公司对该新业务的反馈及需求传递给他们参考，并根据这些信息形成了前期的需求讨论稿。此后，他们又将需求讨论稿下发到各省，听取意见。由于集团公司的重视，他们还和抽调到一起的相关业务人对文稿进行讨论。人员中既包括了市场部、集团客户部等具体经营部门，也包括了业务支撑中心、信息化部等具体方案实施部门。

此后，他又参与了各地现网实施有关的调研，根据调研得来的情况他们重新修订了原来的技术规范，使得整个规范的可实施性大为提高。最终，根据该规范设计的支撑平台在某省公司正式上线测试，他们和业务设计部门开始了新的合作。如果说技术规范着力于不同厂商的融合，测试规范则侧重各厂商的功能统一，不过这时，杨子已经从最繁重的阶段摆脱出来。(传涛)

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真正的“大脑”

通信产业报记者：李传涛

通用公司研究实验室创始者查尔斯·凯特林曾经讲过这样一个故事，在他们研发一种新式收银机的过程中，通用公司的老板即将起程去欧洲，他希望新机器能在他出发之前造出来，于是对凯特林说：“我给你多一倍的人马，要求你用原来一半的时间把它造出来。”当凯特林表示异议时，老板问：“为什么？如果10人一天能挖10米长的沟渠，那么20人一天肯定能完成20米。”

而凯特林给老板的回答是：“难道你会认为：如果一只母鸡三周孵一窝蛋的话，那么两只母鸡用一周半的时间就能孵出一窝小鸡？我眼下做的这个事情，更像是母鸡孵蛋，而不是工人挖沟。”

这是否是科研工作又被称作“孵化”的最初版本已无从考证。但是，这个故事告诉我们，企业的科研工作并不是靠简单的增大投入就能够取得立竿见影的成效。而企业研究院正是为了解决这一问题而进行的制度创新。

但是进入21世纪以来，即使不能说看淡，人们也正在以更理性的方式看待企业内部研究机构在企业整体研发体系中的地位与角色。瑞士洛桑国际管理发展学院科技管理专业教授乔治·阿乌尔曾表示：“科技型企业必须摒弃内部创新的模式，以吸纳来自外界的创意。”阿乌尔教授呼吁企业采用包括企业风险投资、派生企业、收购以及获得许可证等多种方式，淡化“内部”与“外部”之间的界线，以获得持续发展的动力。

事实上，像上世纪的杜邦、通用电气、AT&T、施乐、IBM那样，单纯通过为优秀科学家创建实验室的方式获取企业前进动力的方式已经非常罕见。而像Microsoft这样持续投入内部研发的企业也广受质疑。这一切都在预示着，对于电信研究院这一群体来说，他们必须经历一个重新定位的过程。而电信运营商的战略变革，也让研究院无法“继承”原有的工作方法。电信研究院，正在寻找自己的新未来。

企业发展的智囊团

凯迈企业咨询公司董事长彭恩泽博士指出，内部研究机构作用下降，是有着具体历史背景的。产品和技术的更加复杂导致需要考虑的因素不断增加；不断增加的技术投资和专业化导致需要更多的人参与合作并保持高度开放。这虽然都削弱了企业研究院作为技术孵化器的作用，但却使其“智囊团”的角色更加凸显。

事实上，无论移动、电信、还是网通，其成立的本意都强调了研究院“致力于研究集团公司前瞻性技术和业务，制定集团公司技术发展战略、策略和政策，研究制定企业的技术体制、标准和技术方案”的定位。

而运营商研究院在追求变革的过程中，在向一流研究机构看齐的同时，很容易对企业研究院定位不清，甚至希望能在很短时间内和跨国公司研究中心看齐，从而牺牲了自身对于企业发展指导层面的意义。此外，为了减少成本缩短投资周期而过度追求市场的短期利益，也会降低在企业战略层面上“智囊团”的作用。

中枢而不是边缘

在企业中，研究开发只是技术和产品成功的一个环节，一个创新的技术要真正获得市场意义的成功和用户的认可，研发只占了30%以下，而生产、市场、销售、质控、服务这些环节通过管理形成一个成功的链接关系才能保证其真正的成功。而理想中的研究院应当在研发体系内处于中枢或核心机构的地位，协调关联研发资源，服务于全公司的不同业务部门。

而由于研究院建立时间较短，如何构建有效的知识管理机制一直是中国电信企业研究院面临的问题。不同的科研部门之间、研究人员与产品人员之间，预算和研究规划之间，很容易出现权力划分不当。特别是中国的研究人员极少能够在全公司的发展规划中有话语权。

中国电信集团副总经理冷荣泉就要求处理好中国电信三大研究院之间、与省级电信公司之间、与制造厂商之间的关系，加强协调、合作和配合，突出发挥项目管理、虚拟团队的作用,正是反映了这样一种规范研发体系权力分配的要求。

互动式研发

上世纪90年代初，通用电器就意识到：“技术研究不是因为其有趣性才成为企业发展的命脉的，能成为企业发展命脉技术研究，一定是让企业在市场竞争中胜出的技术”。于是，专利发源地GE“魔术屋”开始抛弃过去的直线模式(严格按照研究—发展—生产—上市的直线方式)，而采取更有活力的方式———研究、发展、生产和上市之间实现互动。

彭恩泽表示，研发机构本质上不是利润中心，而是成本中心，因此需要不断证明自身的价值，要为企业的赢利负更大的责任，使自己的研发成果跨越公司和市场的层层障碍、听取公司内外人士的建议、根据他们的意见改良自己的作品，做好一切必要的事情以便将产品最终交到顾客手中。

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研究院“标准像”

杰出的管理者：为市场服务，更紧密的与市场结合，是企业研究院所要迈出的重要一步。但这个步子并不轻松，所以企业研究院的主管通常不能仅仅是一个科学家，而且还必须是一个杰出的管理者。

与跨国企业研究院不同，中国企业研究院的院长的工作重心是考虑如何满足企业的现实需要.因此他不仅要有对未来技术的敏锐嗅觉，还必须要懂得市场，懂得企业运作，因为他要把握好现实与未来的平衡。

一流的高科技人才：具有深厚的专业功底、极强的创新能力、开阔的国际化视野、敏锐的市场感觉以及良好的团队合作精神。在Microsoft中国研究院创建之初，院长Kai-Fu Lee最重要的工作是找人。“找到什么样的人就开发什么项目，搞什么研究。”可见人才在一个企业研究院的核心作用。

良好的创新氛围：宽松的工作环境，良好的学术沟通和交流氛围，务实高效的团队创新文化鼓励钻研、宽容失败的机制。

企业研究机构主管要创造一个弹性的研究环境，即一个既能将前卫的创意和现实结合在一起，又能满足现实需要的研究环境。在这样的环境中，人们可以尽情地发挥自己的想象力，但这些想象却又都是“有其现实根据的”。

顺畅高效的成果转化机制：具有与业务部门相协调的战略规划，合理的组织架构，明确的责任分工，全面的流程管理的成果转化机制。企业的技术转化机制涉及两个层面，一是如何与外面的科研院校之间进行合作和转化，如合做开发、委托开发、技术并购等；二是研究院内部的管理保证，以及公司内部研发与生产、市场、服务等各个环节的转化和链接。