通用公司研究实验室创始者查尔斯·凯特林曾经讲过这样一个故事，在他们研发一种新式收银机的过程中，通用公司的老板即将起程去欧洲，他希望新机器能在他出发之前造出来，于是对凯特林说：“我给你多一倍的人马，要求你用原来一半的时间把它造出来。”当凯特林表示异议时，老板问：“为什么？如果10人一天能挖10米长的沟渠，那么20人一天肯定能完成20米。”

而凯特林给老板的回答是：“难道你会认为：如果一只母鸡三周孵一窝蛋的话，那么两只母鸡用一周半的时间就能孵出一窝小鸡？我眼下做的这个事情，更像是母鸡孵蛋，而不是工人挖沟。”

这是否是科研工作又被称作“孵化”的最初版本已无从考证。但是，这个故事告诉我们，企业的科研工作并不是靠简单的增大投入就能够取得立竿见影的成效。而企业研究院正是为了解决这一问题而进行的制度创新。

但是进入21世纪以来，即使不能说看淡，人们也正在以更理性的方式看待企业内部研究机构在企业整体研发体系中的地位与角色。瑞士洛桑国际管理发展学院科技管理专业教授乔治·阿乌尔曾表示：“科技型企业必须摒弃内部创新的模式，以吸纳来自外界的创意。”阿乌尔教授呼吁企业采用包括企业风险投资、派生企业、收购以及获得许可证等多种方式，淡化“内部”与“外部”之间的界线，以获得持续发展的动力。

事实上，像上世纪的杜邦、通用电气、AT&T、施乐、IBM那样，单纯通过为优秀科学家创建实验室的方式获取企业前进动力的方式已经非常罕见。而像Microsoft这样持续投入内部研发的企业也广受质疑。这一切都在预示着，对于电信研究院这一群体来说，他们必须经历一个重新定位的过程。而电信运营商的战略变革，也让研究院无法“继承”原有的工作方法。电信研究院，正在寻找自己的新未来。

企业发展的智囊团

凯迈企业咨询公司董事长彭恩泽博士指出，内部研究机构作用下降，是有着具体历史背景的。产品和技术的更加复杂导致需要考虑的因素不断增加；不断增加的技术投资和专业化导致需要更多的人参与合作并保持高度开放。这虽然都削弱了企业研究院作为技术孵化器的作用，但却使其“智囊团”的角色更加凸显。

事实上，无论移动、电信、还是网通，其成立的本意都强调了研究院“致力于研究集团公司前瞻性技术和业务，制定集团公司技术发展战略、策略和政策，研究制定企业的技术体制、标准和技术方案”的定位。

而运营商研究院在追求变革的过程中，在向一流研究机构看齐的同时，很容易对企业研究院定位不清，甚至希望能在很短时间内和跨国公司研究中心看齐，从而牺牲了自身对于企业发展指导层面的意义。此外，为了减少成本缩短投资周期而过度追求市场的短期利益，也会降低在企业战略层面上“智囊团”的作用。

中枢而不是边缘

在企业中，研究开发只是技术和产品成功的一个环节，一个创新的技术要真正获得市场意义的成功和用户的认可，研发只占了30%以下，而生产、市场、销售、质控、服务这些环节通过管理形成一个成功的链接关系才能保证其真正的成功。而理想中的研究院应当在研发体系内处于中枢或核心机构的地位，协调关联研发资源，服务于全公司的不同业务部门。

而由于研究院建立时间较短，如何构建有效的知识管理机制一直是中国电信企业研究院面临的问题。不同的科研部门之间、研究人员与产品人员之间，预算和研究规划之间，很容易出现权力划分不当。特别是中国的研究人员极少能够在全公司的发展规划中有话语权。

中国电信集团副总经理冷荣泉就要求处理好中国电信三大研究院之间、与省级电信公司之间、与制造厂商之间的关系，加强协调、合作和配合，突出发挥项目管理、虚拟团队的作用,正是反映了这样一种规范研发体系权力分配的要求。

互动式研发

上世纪90年代初，通用电器就意识到：“技术研究不是因为其有趣性才成为企业发展的命脉的，能成为企业发展命脉技术研究，一定是让企业在市场竞争中胜出的技术”。于是，专利发源地GE“魔术屋”开始抛弃过去的直线模式(严格按照研究—发展—生产—上市的直线方式)，而采取更有活力的方式———研究、发展、生产和上市之间实现互动。

彭恩泽表示，研发机构本质上不是利润中心，而是成本中心，因此需要不断证明自身的价值，要为企业的赢利负更大的责任，使自己的研发成果跨越公司和市场的层层障碍、听取公司内外人士的建议、根据他们的意见改良自己的作品，做好一切必要的事情以便将产品最终交到顾客手中。