这是一个转型的时代，在新技术、新业务纷至沓来的时候，转型势不可挡，并且成为全球电信运营商的共同话题。在转型实施期，扩张不可避免而且必不可少，一方面包括上下链的延伸，另一方面就是从国内向国外拓展，总体来说主要体现为价值链的扩张和全球化。要扩张自然就会有风险，因而在转型这个不断深化改革的过程中，如何规避扩张的风险将使国内运营商承受前所未有的考验。

爱马并购、阿朗联姻、诺西组合……一时间，融合、重组的浪潮席卷全球电信业。在扩张之风在国际市场上进展得如火如荼之时，国内电信业也不甘落后，接连上演大戏，几大电信运营商你方唱罢我登场，纷纷“登台做秀”。从中国网通出售亚洲网通，ChinaMobile收购凤凰卫视股份到中国电信集团公司驻中亚业务代表处宣告成立，再到中国联通与韩国SK电讯公司签署的战略合作协议，一出出有关政府倡导的“走出去、引进来”战略的实践版本粉墨登场，一时间我们似乎也嗅到了国内电信业新一轮的扩张浪潮——

扩张有术 何处辟径？

有专家指出，2005年是中国电信行业转型的开局年，2006年则是进入转型实施期的第一年。深刻的转型使运营商推出了令人耳目一新的运营谋略，其中扩张战略就是进一步推进企业乃至行业做大做强的一个重要举措。这里所说的扩张不仅指的是地盘的扩张，还指在产业链上的扩张。那么在实施扩张战略的过程中，关注点及着眼点都有哪些？

着眼点之一：增控产业价值链

中国联通与华纳音乐高调合作，推出正版手机音乐下载服务；ChinaMobile收购凤凰卫视19.9%股份，强势介入信息内容服务。不仅移动运营商如此，固网运营商也在积极延伸自身在产业链中所扮演的角色。运营商正在以行动证明其对产业链的控制能力将日益增强的决心。在信息通信行业，产业价值链的构成主要包含了信息内容开发、信息传递与处理和信息应用服务等三个领域，从产业长远发展趋势来看，丰厚的产业利润将向产业价值链上下游转移，电信企业处在信息传递与服务环节，将来最多只会占三分之一的市场份额。作为整个产业价值链中的中游环节，电信运营商面临的压力日益增大。正是这种来自市场的压力为电信企业外延式成长提供了动力，运营商开始逐步向上下游延伸。与此同时，在信息技术发展、产业管制放松的条件下，产业界限的模糊也为通信企业为跨产业寻找企业外延式成长提供了机会。运营商原本是提供通道的，然而随着技术的升级，网络的效率逐步提高，运营商如果只提供通道，收益就将下降，大部分收益在向高价值的内容领域渗透。这无疑将加快运营商进军内容领域、推进内容整合的步伐。而且运营商转型的目的不是简单地做渠道、卖产品，而是要进一步提升综合服务能力。从目前来看，电信运营商对增值业务领域的渗透作用逐步加强，对价值链的控制作用也逐步体现。通过向上下游扩张，运营商将更深入地介入增值业务领域，其品牌也将延伸，进而控制和影响信息内容服务商等产业价值链中的其他环节。

着眼点之二：输出优势 拓增价值

说到国内电信运营商“走出去”，我们很自然的就会想到中国电信。中国电信似乎是近年来“走出去”战略最早的积极实践者，海外市场拓展稳妥而低调地进行着。从2000年起，美国公司、Hong Kong公司、欧洲办事处等海外机构相继成立，中国电信的网络、业务和服务成功地延伸到了北美、南美、中国Hong Kong、东南亚和欧洲。而新疆电信已从6月8日起，在其客户服务中心开通号码百事通1183114中亚服务专席，为中亚五国及在中国新疆的中亚外籍人员提供相关信息查询服务。中国电信集团公司驻中亚业务代表处在哈萨克斯坦阿拉木图也于当天正式成立，这是第一家中国电信运营商在中亚地区设立的海外办事机构。依托1998年10月开通的亚欧陆地光缆，中国电信与中亚各国电信运营商在发展国际通信合作方面构建了良好的网络基础。而随着上海合作组织成员国间合作的不断深化，中国和上合组织其它成员国间的国际通信业务量呈现迅猛增长态势，同时以中石油、Huawei、ZTE为代表的一大批中资企业在中亚地区的发展越来越好，对跨国企业通信服务提出了更高的要求。中亚业务代表处的成立无疑将进一步加强中国电信与哈萨克斯坦及中亚各国在通信领域的合作。另外为进一步深化上海合作组织框架内的通信领域合作，中国电信正与上合组织其他国家的主导电信运营商积极探讨推进“上海合作组织信息高速公路”项目。分析中国电信的“走出去”之路，我们不难发现，作为国内最老牌的电信运营商，中国电信在“走出去”方面所表现出来的稳妥与低调却又那么掷地有声，一切都是基于网络基础、客户需求与业务应用而展开，不仅将中国电信的竞争优势成功输出，同时也创造了新的收入来源，为公司的发展拓增了价值。这样的扩展战略也应了中国电信于今年年初提出的“配合国家‘走出去’战略，要为‘走出去’的中国企业和商人提供综合信息服务解决方案”。

着眼点之三：关注效益 精打细算

从目前来看，对于中国通信运营商来说，纯粹资本的输出尚不占优势。整个中国通信业的国际化差距依然较大，“走出去”战略仍然处在非常初期的阶段。虽然四大运营商都是上市公司，在资本市场上“走出去”了，但在国际业务上的眼光、策略、机制配套等方面并没有实现真正的国际化。因此对于已经“走出去”的企业，如何有效地利用国际市场，拓展海外用户资源，赢得利润是需要关注的重要课题，必须警惕为了国际化而国际化。国际化的资本是国内业务的稳定，没有国内的利润不可能有国外的市场。正是出于对这一点的认识，中国网通于日前签署协议将其下属的东亚网通及亚洲网通100%股权出售，出售的交易对价合计为4.02亿美元。据称，亚洲网通一直在拖累中国网通的盈利，如果不包括这部分业务，中国网通2005年的每股盈利将提高3.2个百分点。因此从这个意义上看，中国网通及时收缩亏损的国际化战线，同时加强对国内电信市场的布局不失为明智之举。本次出售不仅将提升网通上市公司的财务表现，符合股东利益，而且实现了国有资产的保值增值，也为交易各方实现多赢创造了良好条件。而且在本次交易完成以后，中国网通集团还将继续保持与亚洲网通的业务合作关系。收缩亏损业务也好，专注利好业务也好，正如中国网通在年初的工作会上提出将2006年确定为“效益质量年”一样，精打细算才能驶得万年船。

着眼点之四：师彼道而施己身

西班牙电信持股中国网通、沃达丰投资ChinaMobile、SK电讯入股中国联通……，在积极“走出去”的同时，我们还要做好“引进来”。一方面，运营商对国内电信市场以及游戏规则都相对了解，门槛基本不存在；另一方面，在“引进来”方面国内运营商握有更大的主动权，更便捷与全球电信业接轨。与此同时，基于WTO原则对电信市场开放的承诺，海外资金以多种形式入股国内电信运营商也在所难免。“引进来”不可避免，关键是要做到扬长避短，为我所用。以最近的SK电讯入股中国联通为例，先前两家合资成立的联通时科所表现出来的良性发展势头让双方看到了更大的机会，期望通过合作进一步共同拓展CDMA业务。对于中国联通而言，其一直倡导的CDMA并没能为其带来应有的收益，不但没有对ChinaMobile构成威胁，反而GSM网的业务也受到了拖累。如果说这是中国联通的短处所在，那么其长处则是国内尚未全面商用的CDMA市场和每年增加5000万的移动用户。有了SK电讯在C网运营的成功经验之后，联通C网的赢利前景将会更为乐观。其扬长避短的扩张战略为中国联通带来的收益还不止如此：SK电讯作为世界上最早同时运营WCDMA和CDMA2000两网的运营商，其经验对于中国联通来说是最急需的，联通原来的C网与G网不能兼顾的矛盾也将有望缓解；从联合采购CDMA终端的角度来看，可有效地降低双方的采购成本；从业务发展角度来看，可以实现手游、数字音乐、手机电视等增值业务引进，改变国内移动运营商80%的无线增值业务收入依靠SMS的尴尬局面；从拓展全球市场角度来看，双方在共享内部资源的基础之上得以以更强的实力向全球市场拓展；从资金的角度而言，也将有利于优化联通红筹的资产负债结构，降低财务费用，进一步提升公司的盈利水平。扬长避短的策略与中国联通年初的工作会上提出的“改善盈利”不谋而合。

着眼点之五：选准目标 一购多得

扩张规模最直接同时也是最便捷的手段就是并购，虽然这一手段在国内尚处于起步阶段。国内的并购水平及热衷程度落后于发达国家水平这与国内运营商自身的特殊性紧密相关，在过去，国内电信运营商在市场扩张方面更多地采取自我积累，极少采用并购这种扩张手段。历史上有限的几次电信重组几乎都是由政府完全主导完成的。同时又由于几大运营商都是由国家绝对控股，不管是国内并购还是国际并购，运营商想要通过并购这种形式来发展自己也是绕不过政府的。但是随着国内电信业的不断发展与壮大，运营商对并购这一手段越来越重视，新一轮的并购热潮也越来越为业界所期待。其实从全球范围来看，并购一直都是国外电信巨头实施扩张战略的主要手段之一，其作用也相对显著。首先从纯粹的市场运作角度讲，并购无疑能迅速地进入并打开海外市场，扩大市场分额，这也是当前全球范围内运营商实施并购的最主要目的；其次，通过并购还有助于整合双方的资源，扩大业务范围；最后，并购还可以减少运营商进入新市场的重复投资，同时缩短进入的时间。正是基于对上述几点的认识，国内电信运营商也逐步开始向国外电信巨头学习，在并购方面也进行了几次成功的尝试，其中表现最为抢眼的无疑是资金和运营实力雄厚的ChinaMobile。ChinaMobile似乎从未掩饰过自己“走出去”的冲动，早在今年的工作会上就将自己的定位由“世界一流通信企业”转变为“世界一流企业”，并且明确指出要稳步推进“走出去”战略，力争国际化拓展实现新突破。

通过运营商的不同演绎，“走出去、引进来”还可以变化出许多不同的版本。然而无论走出去还是引进来，其实都是企业成长的自然规律，都意味着企业在机制建设、核心竞争力的打造、如何参与国际市场竞争等方面要完成自身的转型。

有如我们读过的“小马过河”一样，如果我们将国际电信巨头比做其中的“黄牛”，而将一些欠发达地区的电信新军比做“松鼠”，那么国内电信运营商的扩张既不像“黄牛”那样相对容易地就趟过去了，也不会像“松鼠”那样一涉足就极有可能被淹死。作为全球电信业中的“小马”，国内运营商在“过河”的过程中，必然会面临多多少少的扩张风险，不趟就不能克服这些风险——

小马过河 水深几许？

正如前面所说的，无论走出去还是引进来，其本质都可以说是转型的体现，是为了扩张规模。要扩张或是要转型就不可避免地面临成功与失败，尤其对于任何一家企业而言，转型都是一个全新的课题，扩张也是有风险的。

缩短产业链风险

扩张首先体现在运营商在产业价值链上的延伸上，即向上下游不断拓展。从未来发展来看，运营商之间的竞争越来越表现出运营商之间的整体价值链竞争，因此价值链的整合策略直接关系到运营商自身的竞争地位。从目前国内运营商的诸多举措来看，运营商似乎想把自身的价值链深远地延伸到内容供应领域，牢牢把握关键内容。这一策略的优势在于，在语音业务价格不断走低，竞争同质化的情况下，运营商通过将自身的价值链向产业上下游延伸从而形成新的有竞争力的业务能力。在数据业务大行其道的前景下，这种新的业务能力的培育显得确实必要。但是同时我们必须看到这样一个事实，运营商在将自身的价值链向产业上下游延伸的同时，无形中必将缩短产业链，其中的风险不容忽视。客观来说，毕竟众多SP专业于自己所在领域，在产品开发和对于用户需求的把握方面有独到之处。运营商与其相比能否获得绝对的竞争优势还比较难说。尤其随着国内信息通信业的不断发展，众多SP的选择面会越来越广，届时运营商也将更加依赖丰富的增值业务，因而博弈的天平会越来越向SP侧倾斜。因此国内运营商在进行扩张以及处理和SP/CP的关系的时候，应该更多地从运营商之间的竞争特别是未来竞争的格局来考虑。

在明确缩短产业链风险的前提下，运营商在拓展信息服务业务与扩张产业链规模时必须打破“单打独斗”的传统观念，以打造有利于信息服务业务健康发展的产业链为突破口，积极与信息内容服务商合作，可通过资本经营、收购上游公司(但要与公司资源能相匹配)，从而形成良性发展的信息服务业务增长模式。尤其是对于运营商发展基础话音以外的增值业务，必须奉行这样一个原则：用户需要运营商提供的服务，当运营商有能力提供的话就要自己开展；如运营商没有这个能力或者通过SP做的成本更低，要充分考虑外包。CP、SP和运营商之间博弈的最终结果，就是找到各自在产业链中的合适位置。虽然目前国内电信运营商对于独立运营内容正表现出越来越大的兴趣，希望能够融合内容提供商丰富的媒体经验与自身的通信经验，但是在缩短产业链之后，运营商必须在开放的平台、公平的市场竞争环境、专业的媒体推广等多方面进行平衡，其中的压力和风险可见一斑。而且从目前来看，缩短产业链之后能否锁定用户、扩大用户规模仍存在较大疑虑。因此运营商在向综合性业务的拓展中不能压抑产业链，通吃产业链，应该是引领整个生态圈。

因此在产业链的扩张中，运营商应着重培育把握市场需求、整合产业链和内部横向一体化这三方面的能力，以有利于企业整体对外、形成资源整合优势；有利于开展市场细分，实施精确化营销；有利于在产业链中处于主导地位，做大做强信息服务业务。

资本运营风险

“走出去”不仅仅是“将工厂开到国外，产品卖到国外”那么简单，其中涉及到一套完整的国际化指标体系。国内运营商在很多方面急需与世界接轨，其中最为突出的就是资本运营能力。有专家指出，亚洲网通的最终出售就可以说是国内运营商在国际化经营及资本运营方面仍需加强的例证之一。尤其随着市场竞争的日益加剧，以并购(M&A)为核心的资本运营已成为电信业重要的企业竞争战略。而在这方面，国内运营商无疑要处于下风。虽然偶有参与竞购的案例，但是国内运营商的参与程度、竞购规模以及资本运营能力与国际电信巨头相比可谓小巫见大巫。可以说，在中国电信业实施适度有效的资本运营是必需的。但资本运营必须是为企业发展服务的，它不能脱离企业自身的运作。从全球情况来看，过分强调资本运营的作用，过分炒作资本运营，资金大量涌入电信领域，一些电信企业抛开了正常的企业运作规律，只追求资本运营和市场表现，忽视了内部的经营管理，导致资本运营与企业的实际运作严重脱离，也是导致世界电信业下滑的重要原因之一。盲目疯狂的资本运营给企业带来了沉重的债务负担，也带来了极大的隐患，世通就是前车之鉴。

国内运营商在提升资本运营能力时，首先必须明确自己的业务战略，其中包括业务发展方向以及业务竞争策略等。只有具备了明确的业务目标和战略，资本运营才能成为有效的战略选择。在明确业务战略的同时，运营商还要通过实行严格的选择程序，设定明确的选择标准并严格执行，最终选择正确的目标公司，这样才能在资本运营和并购过程中做到有的放矢。与此同时，要提升资本运营能力，整合管理新组织的能力也必须进一步加强。对于运营商而言，并购之后其将面临一个全新的企业，能否在最短的时间内实现经营战略整合、业务服务整合、组织文化整合等，都将成为巨大的考验，同时也会为运营商带来巨大的风险。

在提升资本运营能力的同时，精打细算、“唯利是图”是当前国内运营商必须重视的。在参与国际竞购的过程中，所有志在必得的心态和不计成本的做法都应避免，正所谓有钱不能乱花。国内电信运营商都是国有企业，在这种情况下，运营商就必须承担起国有资产保值增值的责任。这份责任无形中会给运营商增添压力。在海外投资的过程中，运营商如果投资量过大，会被认为是国有资产的流失。然而在商业竞争中，用拉开竞争对手一定差距的资金来打败对手是常用的手段，国内运营商在某种程度上却不可能做到这一点。试想，如果ChinaMobile在巴基斯坦电讯竞购或是Millicom竞购中，一次报出比竞争对手高或是令被竞购者十分满意的价格，岂不就胜出了？手中拥有“大把活钱”的ChinaMobile完全可以拿得出这些钱。但是这种“拍脑袋”的事情既不是我们想看到的，同时也不会是ChinaMobile或者其他国内运营商的所作所为。在经历了几十年的发展及改革的洗礼后，我们理应树立起对国内电信运营商的这份最基本的自信。正如当初在竞购巴基斯坦电信的过程中，当ChinaMobile公布其报价的时候，台下响起的是一阵掌声和赞叹声，而对于竞争对手高出许多的报价则博得的是阵阵笑声。虽然我们不得不承认国内电信运营商在扩张型转型方面与国际电信巨头还有较大的差距，但是这份稳妥、踏实的起步状态令人可喜，正所谓“好的开始是成功的一半”。

市场拓展风险

运营商到国外拓展，一般都要做到业务延伸、网络延伸、资金延伸等。但是从目前的情况看，国内运营商要“走出去”，不可能在几个方面都同时全面铺开，而是要逐步实施。其中选准目标市场无疑是最关键的一步。通过分析国内信息通信业的发展历程及经营情况，国内运营商在“走出去”方面应紧紧围绕以下四个市场：新兴市场、周边市场、华人市场与短期出访市场。从目前来看，这些市场一方面属于国内运营商有能力、也有实力做好的市场，另一方面也是国内运营商更容易切入并获取收益的市场。尤其因为国内运营商亲历了中国电信业的新兴、壮大，因而对新兴市场的发展更有发言权，在融入这一市场上也更具有优势。与此同时，国外运营商到海外参与竞争，一般都会到历史上有关系的地方或者有一定文化、血缘关系的国家的市场去，像法国电信、德国电信、沃达丰等运营商，对于国内运营商而言，可以到地理位置比较近的周边地区拓展，可以进行用户置换、资金置换等方式走出去。基于这种认识，国内运营商参与竞争的主要地域应在亚太地区。同时我们也必须意识到，由于亚太地区是目前世界经济最为活跃的地区，美国、日本、韩国等运营商也都把这个地区作为其海外扩展的目标，因此对于国内运营商来说，未来的海外竞争必将非常残酷。

虽然我们界定了上面四个市场，但是并不等于说其他市场不能做，只是强行涉足其他市场并不利于国内运营商发挥比较优势。在这里我们以最近一直被吵得沸沸扬扬的ChinaMobile竞购Millicom未果的事件为例，除了被盛传的价格因素外，还有一些说法称政治因素也是本次交易最终未能达成的诱因之一。据悉，Millicom公司的业务涉足16个国家市场，然而在这中间还有的国家尚未与中国建立外交关系，这在某种程度上也构成了交易中的阻力。因此从这个意义上说，基于目前国内电信业发展现状，如果不是合适的市场，国内运营商可以不予考虑，而将更多的精力放在更为合适的市场上。对于国内运营商而言，只有看到自己的优势并准确定位自己的市场，才能很好地“走出去”。

抛开上面谈到的几方面的风险，国内运营商要“走出去”、要扩张规模还将面临来自方方面面的风险。而且早在2005年3月，美国证监会就决定，在国外的美国上市企业，要从2006年7月15日起，执行被喻为“企业内控管理的紧箍咒”的萨班斯法案的要求。对于在美上市的国内运营商来说，要将“走出去”继续推进，他们不仅将面临萨班斯法案或是其他类似法案的“拷打”，还要承担按照这些法案进行整改的巨大财务压力。“路漫漫其修远兮”，国内运营商还需上下而求索。

“道路是曲折的，前途是光明的。”以此来形容国内电信业的扩张型转型可以说十分贴切，好在我们起了个好头，好在前途是光明的。正如国外媒体及投资者对ChinaMobile在竞购巴基斯坦电信过程中的评价那样，我们的表现“非常理性，非常专业”。希望国内运营商能够继续将这份“理性”与“专业”发扬下去，以此为本再思“走出去、引进来”，只有这样，我们相信国内运营商这匹“小马”一定会趟过这条扩张之河。