价值链管理终端体系控制新产品研发运营商缺一份商业规划书

-中研博峰高级咨询顾问张政委

中国电信运营企业在过去的几年中一直保持着良好的增长势头。不久前，ChinaMobile在纽约股市市值跃居第一，而中国电信、中国网通、中国联通在国际电信领域的影响力与日俱增。但不可否认的是，中国电信运营企业在高速发展过程中，仍然暴露出很多弱点，尽管在规模与发展数字上，我们已经走在前列，但在商业化运作方面，六大运营商与世界顶级电信运营企业还有很大的差距。本文将从合作价值链管控、终端体系掌控、新产品研发等涉及商业规划设计这三方面对这一问题进行探讨。

合作价值链管控

随着电信业的飞速发展，电信运营业已经不能再靠运营商的单打独斗来实现竞争力的有效提升。传统电信行业简单的价值管控架构在新业务与日倍增的今天已经完全不适应了，针对用户日益增长的需求，电信运营业的价值链模式将会发生翻天覆地的变化。

目前国内电信运营企业在合作价值链上积极地探索，ChinaMobile的Monternet、中国电信的互联星空、中国联通的联通在信都在不同程度上增强了企业与业务合作伙伴之间的业务联系与合作。在合作的过程中，建立相应的商务模式，以ChinaMobile的Monternet模式为例，现有的合作分成模式共分为15∶85、30∶70、50∶50等三种。建立了以上合作商务模式，可以有效地对合作伙伴进行管理。

但相比日本NTT的合作体系架构，国内的电信运营企业还有很远的路要走。NTT的合作体系非常规范，基本上是一个封闭的体系，体系中基本上已经不存在SP这样的角色，仅仅有CP，它将所有的CP分为两大类，即官方网站和非官方网站。官方网站和非官方网站在众多领域享受区别对待：

得益于I-MODE良好的利润分成模式，NTT信息内容网站已经从最初的67家网站发展到现在的约4000多个官方站点和8万多个非官方站点。

最近各大运营商也在对违规SP、CP进行处罚，针对SP、CP的监管力度也逐渐增强，但这种负向的激励是否能像增强合作伙伴收入这样的正向激励那样更加有效，还值得进一步推敲。

终端体系掌控

国内的终端市场是一个非常不规范的市场，终端制式差别很大，运营商对终端价值链的掌控力度很弱，运营商开发一款增值业务，囿于终端的不支持，很多时候使得增值业务的推广失去先机；终端和运营商的业务捆绑程度很弱，丰富的终端市场给终端厂商带来巨大的收益，但给运营商带来的收益却微乎其微；国内的终端制式混乱，甚至不同的终端之间无法互通，运营商需要针对不同的终端设计不同的应用。缺乏统一的终端标准已经掣肘运营商新业务大面积的推广。

虽然ChinaMobile和中国联通都已经开始了自身的定制终端工作，但是他们的定制终端工作还处于初级阶段，中国联通的定制终端策略主要是通过低端机的集采，扩大增量市场用户的占有；ChinaMobile的定制终端策略主要是通过积分兑换手机的方式吸引客户在网，目前的终端管理工作还没有上升到制定终端标准、建立终端规范这一层次。

相比起国际知名运营商的定制终端政策，国内运营商还有很多可以借鉴：首先，他们对终端进行深度定制，在终端产品设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，终端上不会再展现终端厂商的商标；其次，他们不仅为手机终端制造商提供具体的业务平台标准，甚至还参与了手机芯片的制造过程，以此来协助提升手机性能，降低手机成本，并在全球快速发展的终端市场上谋得利益；第三，他们手机的界面以及操作系统基本上达到统一。

海外不少移动运营商都是先设计好支持新业务的终端，然后向终端厂商提出订做，再将服务和终端一同打包销售，终端厂商在整个价值链中仅仅充当一个终端代工的厂家而已。

与国外先进的运营商相比，国内运营商数据业务在终端界面的设计、画面的大小、颜色的搭配、文图的组合上都显得落后，给客户较差的感知。这需要运营商与终端厂商、内容开发商进行沟通，达成共识，统一标准，包括按键、屏幕上的功能菜单、屏幕大小都统一起来，从而使后台的内容制作很方便，进而提升客户的感知度。移动运营商对终端的研发实力不足，在手机性能和功能方面没有进行专项研究，从而造成手机技术规范不足，尚不具备整合终端价值链的技术能力。

因此，不难发现，只有在牢牢地掌控价值链上终端这一关键环节，才能为新业务发展开辟便捷的通道。

新产品研发

国内电信运营企业的新产品研发大部分还都局限在专门的技术团队之中，更多是由设备厂商为主要的发起方，开发出来新产品平台，由运营商进行包装组合之后再向用户进行销售，但这样的模式会出现很大的弊端。作为设备厂商的产品开发更多是在封闭的环境中进行，开发出来的产品在技术实现上没有问题，但与普通消费者的应用和关注却很可能相去甚远。

与国内电信产品开发理念不同，一些国际运营商更注重将贴近用户的感受融入进新产品的研发之中。比如I-Mode的创始人松永真理女士只是一位杂志社的主编，但就是这样一个电信业的“外行”却带领她的团队创造出非常成功的I-Mode，使得这一产品成了日本自随身听问世以来最成功的消费商品，用户可以通过i-mode与任何东西连接，从电子邮件、餐馆指南到移动电话上的互动游戏。

在转型之后收获更多真金白银的德国电信、法国电信、AT&T等大牌运营商，他们的开发团队深深懂得服务和技术的关系。他们认为新业务提供的主要是服务，而不是技术，技术是作为工具、作为手段、作为支撑，而不是最终的目的。最好的技术本身是为了给用户提供更多体验业务时的快感。

相比起来，国内的电信产品开发基本上还是沿袭着以技术为统领，这样的境况，在竞争如此激烈的用户争夺中一定要加以改善。建立用户消费倾向的开发团队，拥有技术、游戏、娱乐、媒体等各领域的专业人员，通过更加贴近客户应用研究，才能开发出更贴近客户应用的新产品。

事实上，价值链管理、终端体系控制、新产品研发仅是我们挑选出来的重点话题。在具体的商业化运作方面，运营商显然还有许多路要走，一份详尽科学的对自身发展的“规划书”，是运营商软性竞争力方面最缺的一个要素。

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数字背后找短板为何不能飞得更高？

商业化气质，这也许是六大运营商目前最需要注入的一项软实力，而这也是我们同那些国际化大运营商之间的差距所在。

对此，北京邮电大学教授曾剑秋在接收记者采访时指出，相比于沃达丰、法国电信这些运营商，中国电信运营商在国外市场的开发和发展上还处于刚刚起步的阶段。而在目前全球运营商都在转型的关键时间段，中国运营商的转型仍刚刚起步。

而企业化运作的差距，曾剑秋表示，六大运营商目前整体的企业内控力还不足，企业文化建设略显缓慢，企业本身还没有实现真正的公司化，这些都是导致新产品研发、终端体系掌控、合作价值链管控、精细化营销、网络支撑、业务创新等工作与国际上优秀的运营商之间存在差距的根本原因。

而从下对比及分析中，我们也许能够透视出运营商的短板究竟在哪里。

加拿大贝尔的业务经营范围包括有线和无线的话音和数据通信、高速无线因特网访问、IP宽带服务、电子商务解决方案和卫星电视服务等。其中涉及到卫星电视服务，无线数据通信的经营都与中国卫通有部分重合。加拿大贝尔之所以挺进财富500强，其中的卫星电视服务功不可没，但最终成就加拿大贝尔的确是广阔的业务空间和优秀的研发能力。

中国卫通在收购联通国脉之后，上市行动初见端倪。2006年，中国卫通将重点发展卫星通信广播、以数字集群为基础的应急通信和卫星导航定位综合信息服务三大业务。在树立自己的业务重点之后，如何在个性中寻找共性，在共性中发挥自己的个性，集中增强自身的竞争力，乃是中国卫通的当务之急。

ChinaMobile与NTT的收入、市值以及总资产存在一定的差距。但是ChinaMobile的利润却高于NTT。这说明ChinaMobile的利润率比NTT高出很多，也说明ChinaMobile在效率上优于NT，如果按照利润排名，ChinaMobile更靠前。

有另外一组数据也可说明这一点：NTT的收入和利润的年增长率均为负，分别为-5.6%和-33.3%；而ChinaMobile的增长趋势迅猛，分别为20.1%和23.9。%。这说明ChinaMobile的潜力是巨大的。另一方面，ChinaMobile在今年的排名中升了22位，而NTT却从18位降到24位，此升彼降，ChinaMobile踏着稳健的步伐向前追赶。

中国电信在用户数上高于德国电信，但收入却不足德国电信的1/3，这说明中国电信用户的ARPU值远远低于德国电信用户的ARPU值。

另一方面，中国电信的其他数据均落后于德国电信，如果将德国电信视作一个标杆企业的话，中国电信需要努力的领域还有很多。

特别是在转型战略的具体实施中，中国电信在优化资源配置、实施精确管理仍然落地不足；在探索新兴业务模式中，中国电信也只停留在IPTV等业务的试验阶段。缺少成熟应用和商业模式是中国电信最大的软肋。

同样手持两张网，中国联通的收入和利润不足KDDI的一半，但中国联通和KDDI的市值接近，这说明了在股市上投资者对两者的预计和期望是类似的。

同时，中国联通的用户数却远远高于KDDI。一方面，说明中国联通用户的ARPU值较低；另一方面，也说明中国联通可以培养用户的基数较大。

今年财富全球500强的第500强的年收入为13739.7百万美元，中国联通以收入增长率看来，进入财富500强指日可待。但中国联通要赶超其他的电信运营企业，在两网资源互补、定制手机终端、企业内控等多个方面还需更进行深入的研究。

中国网通对比于AT&T，其业绩以及市值的差距都是非常巨大的。但是，两者存在相当的相似点。AT&T最初是个长途电话公司，是一个传统的固定通信运营商，也是被分拆的结果。AT&T通过资本运作，收购举动频频，同时也出售了相关的弱势部门与业务，在资源整合后成功转型；中国网通也进行了相类似的资本举动，也取得了一定的效果。

同时，中国网通的利润率为16%，高于AT&T利润率(11%)五个百分点，其效率在某种程度上优于AT&T。中国网通目前已经处在了一个转型的关键点，如何从竞争中脱颖而出，赶超标杆企业将是一项非常大的挑战。

韩国电信也有专网运营部分。韩国电信于1981年成立，实现了从专网运营服务到向公众提供通信服务的转型，其经验是值得中国铁通借鉴的。

中国铁通在2005年的预计收入为1818.5百万美元，与韩国电信相比仍有相当差距。其中最主要的因素是中国铁通在将专网向综合网络提供商的转型上相对滞后。

虽然长时间将精力放在专网的运营上，在一定程度上制约了中国铁通的发展。但中国铁通在成立前3年年产值平均上升37%，在这样的增长速度下，达到收入的高速、规模增长似乎并非不可能。

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国资委破题“软实力”锻造

-通信产业报记者许婷

在8月15日的中央企业负责人会议上，国资委主任李荣融多次强调了转变增长方式，多次明确了央企管理与技术创新的重要性。事实上，作为六大电信运营商的大股东，国资委深知，在完成业绩考核的硬指标之后，运营商们需要加强的显然就是软实力了。重组、内控、瘦身、投资这些关乎运营商们公司化进程的战略布局，无疑成为了重中之重。

重组：分块布局

提及央企重组，绝大多数人首先想到的应该是关于运营商重组的N种版本猜想。“在中央企业重组问题上，我们的目标很明确，就是要围绕加快培育和发展80～100家技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司大企业集团。”国资委主任李荣融再次就央企重组给出了明确答案。

值得关注的是，李荣融还首次透露，目前国资委已经制定了《中央企业布局结构战略性调整指导意见》，分21个板块提出了央企布局和结构调整思路。他强调，国资委将按照《指导意见》所确定的原则、目标和重点，进一步推进央企布局结构调整，促进央企之间的强强联合，推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向企业主业集中。”

国资委决策层多次在公开场合表示，目前央企的资产质量还存在较大差异，一些企业还承担着较重的社会职能，在一定程度上影响着对央企负责人业绩考核结果的评价。国资重组后将有助于央企“业绩考核”制度的进一步推进。按照国资委的统一要求，中央企业要结合自身发展规划的制订和实施，加快调整重组步伐，做强做精主业。“通过重组，推动了企业结构调整，主业发展取得新进展，对落实中央企业主营业务整体上市的目标也可以起到极大的推动作用。”

针对中央企业具体的重组和调整方式，李荣融指出，“重组要以企业为主体，按照市场化原则运作，建立董事会以后，由董事会来具体操作。

他进一步强调,在非主业同业重组整合工作，可以通过无偿划转、置换等多种方式使企业的非主业资产向具有优势的企业集中，促进中央企业之间资源优化及资源配置。”

在加强重组的风险规避方面，国资委要求中央企业要明确主业，注意不要盲目收购、盲目兼并、盲目扩张等一味追求做大的做法，减少投资风险，缩短管理链条，减少管理层次，力争使中央企业的管理层次基本控制在三层以内。

内控：降本增效

今年上半年中央企业经济效益同比有了大幅提高，企业的关键绩效指标和管理“短板”普遍得到改善。总体经营业绩继上一年度创造历史新高后，又创历史最好纪录，实现销售收入37433.8亿元，同比增长20%以上；实现利润3516.5亿元，同比增长16%。

尽管经营情况喜人，但国资委主任李荣融仍然提醒说，部分中央企业经营中还存在着一些突出问题，尤其是负债增长过快使这些企业的经营风险不断加大。上半年中央企业负债增长超过资产增长的企业有76户，超过30%的有4户；负债增长超过所有者权益增长的企业有84户，超过30%的有32户。有的中央企业改革力度还不够大，集团公司机制转换滞后，管理手段和方式仍带有行政色彩，在管理上存在着不少漏洞和隐患。“如果负债率再增长，就换人！”李荣融表示，对于已有的因盲目扩张出现问题的企业将来也要追究责任。

为此，国资委强调央企下半年要高度重视成本费用控制工作。要建立和落实成本费用管理目标责任，组织实施全员、全过程、全要素的成本费用控制工程，加大成本费用的预算控制与考核激励机制。不断创新资金管理模式和融资方式，降低资金占压和融资成本，提高资金使用效率。

积极推进全面预算管理，切实做好重大经营事项的预算控制，建立和完善预算执行结果的考核奖惩制度。积极推进财务信息化建设，完善资金集中管理与统一结算方式。通过向子公司派出产权代表、总会计师或财务总监，强化对子公司重大事项的监管和掌控。要高度重视企业内部资源整合和优化配置工作，努力缩短管理链条，增强重要子企业的市场竞争力。

此外，国资委还要求电信央企全面完善风险管理，在会计管理、绩效管理、资金管理、审计稽核等内控关键程序和环节，建立规范的授权审批制度、责任联签制度、内部审计制度和责任追究制度等重要制度体系。严格规定投资、担保、抵押等事项的管理权限。要加强对外投资和国有资产的监管，采取有效措施规避各种风险。

李荣融一再强调央企负责人要“管人、管账”，还要加强对子企业的财务控制力，不能片面追求发展速度。

瘦身：主辅分离

主辅分离是央企改革过程中一座绕不过的“火焰山”，国有资本要从辅助企业里退出，并没有许多现成的经验可以借鉴。从7月份国资委宣布将央企主辅分离大限延长自2008年，不难看出既要平稳分离，又要符合政策的意图，对于改制中一个个不断出现的新问题央企需要的是相应的政策复制和更为宽裕的时间。对此，李荣融明确表示，下半年将重点抓紧完成第二批央企分离办社会职能工作的遗留问题；而传统行业的老央企则要抓住效益好的有利时机，充分利用好相关政策积极推进主辅分离，辅业改制。

按照国资委统一部署，央企下一步改革重点将集中在统筹兼顾各方面的利益，将改革力度与社会可承受的程度统一起来，把握好改革发展和稳定的关系，以及综合治理，配套推进等方面。主辅业改制就是一项可以将改革发展稳定有机结合起来的重要改革。

与其他央企一样，运营商同样面临着存续企业对“母体”依存度过高，辅业改制推行阻力大等诸多改制问题，目前电信央企的辅业几乎全部是依靠与母公司的“关联业务”来实现。对于已经实现经营性资产全部海外上市的四大运营商而言，盘活辅业资产对尽快实现集团整体上市至关重要。对于电信央企而言，在改制过程中，有必要对一些规模偏小、业务重合的企业进行合并，对产业关联较大的企业可进行新的组合，在主辅分离的过程中可以进一步探索将部分非主业的专业性资产向其他国有企业同业划转，进行专业化重组。

主辅分离，不是简单的分家另过。帮助分离企业开拓市场，建立新的运行机制，对断奶企业分离后的扶持，这是中央企业的责任和义务。有着全新机制的分离企业，对于市场有了全新的认识并逐渐适应。不少放开了手脚的分离企业，在市场上大展拳脚，并初尝胜果。担心主辅分离会上演悲剧的人们发现，分离，往往分出的是一片崭新天地。主体和分离企业仍然住在一个大院里，但已变成了两家人，就连使用一间房屋也变成了两个不同所有制主体间的租赁关系。

走向市场的辅业已经开始用市场的眼光来看待一切事情，在理顺了管理体制，明确了产权关系后，运营商辅业正由过去的结构过散、管理环节过多变成向集中化管理靠拢。他们从来没有像现在这样和市场贴得如此紧密。

投资：集中主业

目前，国资委管理的166家中央企业资产总额人民币达10.6万亿元。其中大部分企业的投资行为较为规范，投资的重点基本集中在企业主业上，但少数企业非主业投资比重偏大，存在盲目多元化投资问题。

“企业投资规模应与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应，预期投资收益应不低于国内同行业同期平均水平。投资方向上，要突出主业和优势产业，辅业方面的投资要严格论证，严格限制；投资总量上要进行控制，企业用自己的积累、银行借款或者市场融资等手段进行投资时，要控制资产负债率；企业应该在投资项目方面负决策责任，对投资决策将进行事后考评，对效益好的要奖励，不好的追究其决策责任。”国资委主任李荣融在央企负责人会议上再次对中央企业投资作出了明确指示。

按照国资委统一要求，电信央企必须制定并执行投资决策程序和管理制度，建立健全相应的管理机构，并报国资委备案。其主要投资活动必须符合国家发展规划和产业政策；符合企业布局和结构调整方向等各项原则，并纳入年度投资计划。

国资委对企业投资活动实行分类监督管理，按照国资委有关规定建立规范董事会的国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对投资项目实行备案管理。未建立规范董事会的国有独资企业、国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对主业投资项目实行备案管理；对非主业投资项目实行审核，在二十个工作日内作出审核决定。国有控股公司，应按照本办法的规定向国资委报送企业年度投资计划。其他类型的企业，参照国有控股公司执行。

国资委还强调，企业违反国资委相关投资决策程序规定的，要责令其改正；情节严重、致使企业遭受重大损失的，依照有关规定追究企业有关人员的责任。

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信息产业部电信研究院专家王育民：拒绝“图纸化”飞行

-通信产业报记者徐超

在国资委的考核中，电信央企们已经习惯了现有指标构成的考核体系，并在利润总额、净资产收益率、用户增长率及成本费用方面交上了完美的答卷。但央企也担负了越来越多的责任和期望，那么这种考核体系是否需要进一步完善呢？

信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所所长王育民表示，站在国资委的立场，作为国家出资人和最大股东，其职责就是实现国有资产保值增值，实现投资回报效益最大化。从这个角度来说，国资委建立以上述考核指标为主的考核体系是很正常的，并且符合国际惯例。

王育民也表示，除此之外，国资委比较关注的是企业的可持续发展能力，这一点从近年来对央企“创新”的坚持就可以看出来，这实际上属于对央企提出了“软实力”建设的要求。王育民认为，软实力建设与“创新能力”有着莫大的联系。但在考核标准确定上还存在一些问题。

创新最主要的一种考核形式是对研发投入进行考核，包括对资金、人力的投入以及项目的立项等，这些是属于可计量的。但王育民表示，对电信运营商来说，创新不仅表现在技术领域的研发，还包括在运营方面的具体应用上，而后者难以考核，但可能更加重要。

此外，“软实力”建设的需求还通过运营商的转型而体现出来。王育民认为，在“窄带”网络时期，运营商推出的是以语音为主的“图纸化产品”，运营的是“图纸化业务”，服务的目标是“图纸化客户”，运营商是一种基于技术提供的网络运营商形象。但形势迫使运营商转型做综合信息服务提供商，因此必须调整原有的一切运营模式。

这些调整实际上就是软实力建设的一种体现。王育民表示，要做综合信息服务提供商，运营商首先需要建立的是与外部的合作能力，是一种妥善的管理外部关系的能力。这种能力对运营商转型至关重要。他表示，大量的业务提供需要和大量的内容服务提供者建立有效的合作，这对运营商外部合作管理能力提出很大要求，同时也对运营商内部架构重组和新业务流程梳理等内部管理调整提出挑战。

此外，在外部合作管理中除了合作伙伴外还包括对行业客户以及社会客户的关系管理，这些都属于运营商转型中必须考虑的问题，而软实力建设能够更好处理这些问题。

最后，王育民表示，只要在有效的市场竞争环境下，软实力建设的需求就必然出现在运营商面前，谁最先去努力把握，谁就能够最快掌握竞争关键。

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商务部研究院专家张威：“责任与文化”是翅膀的两翼

-通信产业报记者许婷

过去企业成功的主要标准是利润，今天企业成功的标准不仅要看企业赢利情况，还要看企业的软实力。而增强企业社会责任是企业文化的重要组成部分，是企业“软实力”的核心内容，对于正在积极探索海外市场，力争成为世界优秀跨国公司的电信运营商而言尤为重要。商务部研究员专家张威在接受本报记者采访时明确表示。

张威认为，在当今激烈的市场竞争中，企业尤其是大型企业、跨国公司在全球经济、社会、政治、文化生活中的地位和影响越来越广泛。商业道德、社会责任已成为企业提高竞争力的重要因素。这就要求企业家必须具有鲜明时代特征的经营理念和企业行为，强化企业对经济、环境和社会发展应当担负的责任。企业的发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。

张威进一步强调，增强社会责任感是社会发展对企业和企业家的要求，也是推动企业持续发展和成功的核心战略。企业在发展生产、提高效率的同时，要在尊重人权、劳工标准、保护劳动者权益、环境保护、诚信经营、提高就业水平、热心公益事业、帮助和带动周边地区与经济不发达地区的发展等方面，尽到自己的责任。这个责任对于企业的发展、对于整个社会的财富创造起到了非常重要的作用。在这个过程当中，企业应把经济、社会以及包括环境等各项至关重要的因素都统一起来，并积极地与所有的利益相关方进行共同合作。

在经济全球化的今天，强调履行公司责任，日益成为企业提升品牌形象，开拓国际、国内市场的一个重要手段，也日益被社会各界广泛关注。美国的经济学家克瑞门曾经说过，“企业就是一个企业，或者说商业就是商业。”现在很多电信央企负责人也都是在重申这个观点，对于一个企业来说，最重要的是在这个市场当中生存下去，一个企业如果获得生存很重要一点就是能够承担起公司的责任。