以人的价值为本

争天下者，必先争人。进入知识经济时代，市场竞争日益激烈，作为万物之灵的人已经成为企业不可模仿的最重要核心竞争力。近年来，广东移动正是充分认识到人对于企业发展的重大意义，不断加快人力资源改革，充分调动广大员工的积极性和创造性，发挥了人力资源的最大价值，从而形成了企业发展的强劲动力，实现了“超常规”发展。

广东移动人力资源改革的成功首先在于现代企业人力资源观念的确立。据广东移动李刚总经理介绍，在“以人为本”思想的基础上，广东移动企业文化中明确地提出了“以人的价值为本”的重要思想，这使“以人为本”的思想落到了实处。在此基础上，广东移动开展了一系列人力资源改革，加强对人的价值管理和知识管理，开展员工职业生涯设计，让员工“有什么样的能力，就有什么样的舞台”；加强人力资本管理，注重人力资本的保值和增值，逐步实现了公司从人力资源管理到人力资本管理的转变。

3年来，广东移动中山分公司大客户经理詹志坚不但亲身感受了广东移动人力资源改革的力度，同时也因自己的不懈努力而成为改革的受益者。2001年，詹志坚从一家国有企业的正式工辞职应聘到了广东移动当一名劳务工，担任大客户经理。一年后，由于工作成绩突出，詹志坚通过公开竞聘担任了大客户室集团客户小组组长和高级客户经理。由于有了良好的工作环境，再加上自己的积极上进，詹志坚先后获得了中山公司“市场尖兵”的光荣称号、被推荐为2003年度“巾帼英雄”、2004年被信息产业部评为“全国用户最满意电信服务明星”。詹志坚从一名劳务工成长为电信行业的明星的过程，是广东移动人力资源改革成功的一个缩影。

记者了解到，正是广东移动坚持不懈的触及灵魂深处的人力资源改革，有效促进了员工与企业的共同成长。1999年，为了打破过去老邮电时期的不公平现象，广东移动率先改革，打破了正式工和招聘工同工不同酬的现象，实现同工同酬，提高了员工的企业归属感和使命感，激发广大员工的工作积极性，提升了人力资源的整体战斗力。2000年，广东移动在充分论证和讨论的基础上，有针对性地实施了新的薪酬制度和绩效考核制度，改变了过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的局面，根据员工的表现和对企业的贡献大小决定员工的报酬。新的激励机制的建立，形成了强大的竞争推动力，鞭策和鼓励员工不断努力积极进取，为企业创造更大的价值；2001年，广东移动就率先推行了竞争上岗制度，规定行政岗位、技术岗位和生产岗位都要实行公开招聘，通过“赛马”的方式选拔人才，逐步形成经理人员竞聘制度。据了解，在2003年广东移动的全部经理人员竞聘上岗中，共有2231人报名参加全省977个经理职位的角逐，其中上岗861人，有92位经理人员被降职，占原经理人员的14%，这种“动真格的”人力资源改革，真正实现了干部能上能下，人员能出能进，从而建立起了“能者上、庸者下”有效的竞争淘汰机制，强化了广大员工的危机意识。此外，广东移动还正式启动岗位分析，根据集团公司统一部署，颁布实施形成了19级职位管理体系；制订非经理人员考评上岗办法，对全省所有非经理人员实行考评上岗，对末位3%实行待岗淘汰；加大干部交流力度，强化对交流人员的管理；根据上级公司统一安排，对公司管理人员和员工骨干配发期权等。

对于广东移动人力资源改革的成功，李刚总经理认为主要在于建立了三种机制，一是通过配发期权、发放商业保险等改革建立了“竞争激励机制”，激发了广大员工的热情；二是通过经理人员全员竞聘、员工竞争上岗和末位淘汰，建立了完善的“竞争淘汰机制”，激发了员工的潜能，推动员工不断上进；三是通过目标管理和绩效考核等制度，形成了有效的“压力传递机制”，及时把各种任务和压力传递到了基层一线，形成上下左右的整体合力，促进了目标的实现。

李刚总经理表示，今后广东移动将进一步按照集团公司人力资源改革的部署，加强对员工的人文关怀，根据员工的个人特点，采取差异化的方式设计和确定员工的成长与发展通道，同时确定各类专业人员的晋升机制，有计划、有步骤地提升员工的人力资本，全面开始员工职业生涯规划设计，进一步实现企业文化所倡导的“员工与企业共同成长”，通过有效的人力资源策略，促进企业全面持续协调发展。