在线旅游市场烽烟四起，已经坐上头把交椅的携程

仍然面对重重挑战，对此范敏提出的创新方程式是“100-1=0”

采访·撰文=许凤婷

2006年秋，一个周五的早上，当上携程计算机技术(上海)有限公司CEO七个月的范敏信步走进携程北京的办公室。和他搭乘同一部电梯上楼的人当中，有好几位是前往携程的面试者，这些年轻的求职者向往着踏上一段新的旅程，因而并没有留意到，身边这位身穿蓝色夹克，独自空手而来的中年人，竟然就是他们的梦想之旅的领航者。

认不出范敏的不仅仅是这些年轻人，业界对这位在线旅游业老大的掌门人也是知之甚少，甚至很少有人知道，其实范敏也是携程的主要创始人之一，而且是当时的核心团队中唯一一位有着旅游业经验的成员。在接受本刊记者采访之前，范敏曾建议不做人物报道，而是报道公司。他的低调不是没有由来，而是与携程的一贯作风同出一辙。

在2000年互联网泡沫破裂后的一片哀鸿遍野当中，携程独树一帜，不但在2003年成功登陆纳斯达克，而且成为第一家为股东分红的纳斯达克“中国概念股”企业。不经意间，当初的那家“发卡公司”、订酒店和机票的网站，现在已经成为了国内在线旅游业无可厚非的老大。

对于携程的四位创始人的特征和贡献，范敏曾打过一个比喻：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”

创新方程式：100-1=0

Q：携程的增长势头一直很好，在今年一季度的淡季中仍然取得了不错的业绩，甚至超过了去年第四季度旺季的收入，你认为支持携程持续成长的核心原因是什么？

A：主要原因是内部有一些成熟的经验，主要有三点：一是携程的核心价值观，形成了对可持续发展的理念支撑；第二，携程的运作是基于一个日趋完善的机制来完成，我们是靠科学的运行机制来保障价值观落到实处，而不是随意的管理模式；第三，携程在所服务的领域具有很强的创新能力。

Q：谈到创新，携程强调自己的追求之一就是有节制的创新，为什么是有节制的？

A：可能很多事情都可以赚钱，关键是能赚大钱还是小钱，每件事情都会有创新的余地，但我们要把主要的精力放在最能为公司产生效益的地方，这就是我们所谓的有节制的创新。只有把精力放在最有效的区域，放在能为客户创造价值和带来增值服务的区域，这样的创新才是真正为公司可持续增长起到支撑作用的，否则创很多“新”但没有什么收效。

Q：理念通常是很空的概念，能否请你解释一下携程的核心理念是如何支撑业务增长的？

A：我们很强调一个公司的理念的重要性。服务质量的体现可能在一个很小的地方就被打破了，客人对服务的整体感受一下子变成零，这就是我们的理念。在携程办公室里有一个口号“100-1=0”，做了一百件好事，有一件事情做坏了就等于零，基本就把牌子砸了。

我们要树立理念，要做体系，要创新，为客户提供更多价值，如果套用以前毛主席说的话，一个人要做好事——这是理念；一个人做一件好事不难，难的是一辈子做好事—这就是做体系；要树立理念，还要有体系保证，保证一辈子做好事，而创新就是一辈子都能做别人没做过的好事，那就是你的功力了。每个人都会从地上捡个纸片起来，这没什么稀奇的，而如果有人把一个分类垃圾桶放在那里，或者看到别人在捡纸头，给他一个塑料袋，不让他弄脏自己的手，这就是创新。这个比喻的意思是说，我们要在服务当中做一些创新，要做一些客人没有想到，其他服务商也没有想到的事情，贯彻到携程这几年的发展，我们是想把服务做好，用体系来保障比别人做得更领先。

Q：携程为客户体验上保险等都是创新的“猛招”，作为一家基于互联网的服务型公司，携程是如何进行创新的？

A：其实携程前进的每一步都是业界的一次创新。今天我们可以说这个话了。现在看来稀松平常的事情，在那个历史时刻其实并不简单。

以订酒店为例，为什么在携程成立之前，就没有人想到过要成立一个全国规模的呼叫中心？全国那个时候旅行社就有一万家，有没有一家做到全天候服务的？没有。每年“五·一”、“十·一”，到晚上打电话给旅行社，人都走光了，客人怨声载道，哪里还有什么满意度？为什么没有人想到提供7×24小时服务，为什么没有人想到做一个最好的网站，把全中国最好的酒店集中起来供客人选择。在携程之前这些提供预订服务的公司都是区域性的，上海的旅行社就只订上海的酒店，可能有的旅行社合作酒店比较多，也就能多订几家，可是没有一家公司能在全国200个或300个城市订酒店。这些都是携程服务产品的创新。创新不是说无中生有，而是在运作平台上如何最有效地整合资源。因为我们不是纯技术公司，纯技术创新是专利的发明创造，我们做的是整合业界资源，提供全新的服务产品。

包括我们的网站也是如此，在网站成立之初我们就做了很多互动，谈到Web2.0，我们在五年前就在2.0了，当时的参与式互动旅游社区，已经是一个2.0的雏形。Web2.0中的Wikipedia，我们五六年前就在做，让全中国的网民来给我们添加旅游景点，谈旅游感想，这就是中国旅游百科全书的雏形。

但是我们不是太吆喝，因为我们感到客户群是比较聚焦的，所以没有在大众媒体做很多宣传。如何聚焦地把核心业务做起来，自然而然就做大了。

Q：携程推出的这些创新的服务确实是能够和客户达成一种默契，那么创新的缘起是什么？为什么是携程而不是别人能做出这些举动？

A：我们每天有很多客户的建议、批评和新的想法，我们都统统记录下来，我们用科学的理念来看待，哪些是现在需要改善的，哪些可能目前不做以后再做的，哪些是无理要求。携程有一个专门的部门来做客户意见的收集和分析。我们敏锐地看有哪些客户所需，然后按需求改进。我们现在已经形成了习惯，甚至变成了职业病，出去经常给人提意见，因为看到任何一个缺陷都是不能容忍的。虽然现在携程不是十全十美，但至少我们有这样的理念，从管理团队到员工都有这样的理念，就是要做到零缺陷，这也是我们用“六西格玛”来做服务工作，希望做到地球人可以忍受的最佳状态。

用体系复制“劳模”优势

Q：关于携程的管理体系，能否具体谈一下它是如何支撑携程内部运作的？

A：我们是一家服务公司，也是高新技术支撑起来的公司，在携程内部有着非常好的运作体系。服务部门是我们的大头，这个部门如何做好工作？要靠几个大的方面来保障。

首先我们有很强的招聘体系，有严密的流程来筛选人才，用量化的指标来测评出合适的人选；然后携程有非常好的体系化培训；最后到上岗，还有一套服务流程来指导员工服务。

我们把每一个动作都分段，切割，就像卓别林的电影《摩登时代》里一样，但是我们的服务不是工业时代的机械化操作，而是把每一段都变成真正可量化、可测评的运作流程，这些流程累加起来就成了一个管理体系。

携程跟传统旅游业的运作很不同。在携程，客人打电话进来预订房间，我们所有的服务员的回答是标准化的，同时在标准化的基础上又是个性化的，我们称之为“大规模订制”。例如客人如果订过几次希尔顿酒店，我们会主动问“您是否还希望入住希尔顿”，客人就可以少说一句话。别小看客人少说的这一两句话，这对我们来说都是一个提升，都是一个与众不同的点。这就是把每一个运作流程规范系统化的结果。

在传统服务业，服务员是自成体系的，而携程是让服务员在一个工作体系里提供服务，这是很大的差异。服务员在这个大体系里面，能得到整个体系最准确最全面的信息，所以能够提供既标准化而又个性化的服务。这听起来有点罗嗦，但恰恰是这些罗嗦的环节使得客人满意。

Q：在制造业纷纷标榜自己是在提供服务的同时，携程却提出了“用制造业的标准来做服务业”，为什么会有这样的提法？

A：这就是我们提倡的体系，因为只有成体系才能用制造业的模式和手段来大规模订制客户需求，否则就不具备可重复性。

中国从1949年成立以来，出了多少个全国劳动模范？他们一个个都是能干得不得了的，但是国内服务业水准还是没有很大提升，就是因为劳模们的努力和水准不可复制，没有一个体系来保障复制。携程没有出过劳模，但是我们把劳模的服务精神、手段变成了我们体系中可复制的东西，所以可能我们每一个服务员都达到了劳模的水准。

Q：携程所从事的电子商旅服务在国际上并非首创，在国内也不是独一无二的，但是携程所获得的成就却是竞争对手们无法复制的。你认为携程无法被复制的核心竞争力是什么？

A：体系不是一天两天做出来的，运作中如何做到科学考评和提炼确实是很难复制的。有一次我和北京大学的何志毅教授以及Motorola 的老总座谈，何教授谈到，复制Motorola 可能比较容易，复制携程就比较难。CDMA、GSM技术可能比较容易复制，或者通过买专利，一周就能实现，但是携程的技术有一个积累的过程，把劳模的精神变成一个体系是一天天累计起来的，这不是一个可以购买的专利。

抵抗诱惑，专注主业

Q：我注意到携程的前台旁边的墙上写着携程的风格：既要有成熟企业的专注和严谨，又要有创业公司的激情和纯真。这二者是如何统一的？

A：我感觉这两点是一个综合体，而不是两个矛盾的极端。我们的严谨和纯真反映了公司为人处事的理念，但是也要保持激情的追求，也有对主业的专注，这也是企业到现在能成功的原因，没有一种冲动和豪情壮志，是做不好事情的。同时也不能太花心，只有专注才能真正把核心业务打造好。不能说一个企业做强做大了马上就能去做房地产或流通领域。可能你有这个钱去做，但这未必是你应该自己做的，而是要考虑怎样把你的核心的产品线打造好。

Q：我观察到携程的现金流是很强劲的，是不是曾经有过这样的一些(做其他业务的)机会和诱惑出现在你们的面前，但是你们最终抵抗住了这些诱惑？

A：我们是比较实在的，基本上没有想过这方面的事情。这些诱惑是有的，有很多人来游说过我们建酒店，或收购景点，我们没有理会。我们是超(级)现实的，因为这不是我们的核心意图所在。

Q：所以你们最终情愿决定把钱用来兴建新的呼叫中心？

A：我们把钱用来提升自己的技术平台。当然将来如果出现能对公司发展壮大有帮助的增值业务，也不排除我们会进入。因为我们留了现金在那里肯定还是有一定预期的，就是在合适的时候还会进行一些对壮大企业有利的合作。

在线旅游：围城游戏

Q：目前业内十分看好在线旅游市场，认为在线旅游只占整个旅游市场的3%，很多人都奔着其余的97%而去，这其中包括新近从传统阵营诞生的芒果网和遨游网，还有更多的是一些创业者，可能他们跟几年前携程草创时一样只是一个团队，也都纷纷加入战团，企图分一杯羹，你如何看待这个市场的前景和竞争状况？

A：在线旅游现在确实有很多人愿意进来，做一个不太确切的比喻，这好比一个围城，外面的人都想冲进来——但是我们并不想冲出去——不过做不好的可能想出去。目前中国的在线旅游做得比较大的也就两家，这也从某种程度上反映了这个行业还是有一定的壁垒。未必说一个市场预期很大，就是每个人都能做的，关键是看有没有能力和潜力做大。如果是一个新进者，要去追赶携程，可能会有七年的距离，七年在中国是不得了的一个差距。

Q：对于像芒果网这样的从传统旅游业中诞生的在线旅游商家的竞争，你如何看待？

A：有一点值得关注，95%的市场是1万家在做，而5%是两三家在做，所以可以看到这是一个此消彼长的走势。这个简单的数字游戏其实是很大的区别，问题是95%的量是往哪边走。

Q：也有专家认为，目前的在线旅游市场正处在成长期，玩家们都还忙着圈地，暂时不会出现剧烈的竞争，你是否认同这样的观点，你认为这样的阶段会持续多长时间？

A：目前中国的在线旅游市场走势会逐步调整、整合，只有一小批商家会存活下来，这是大势所趋，中国目前有1~2万个旅游服务商，而在线旅游商除了一两家大的其他都比较小，也会有人逐步做大做强，但是很快做起来很难，因为已经有进入壁垒，也会有品牌影响力的因素在起作用。现在的格局不是春秋战国时代，虽不能说尘埃落定，但是携程已经形成了在目标客户群中的口碑，有了一定基础，对消费者来说，如果由一个好的服务商长期提供服务，将带来很好的增值服务。因为现在品牌忠诚度还是很起作用的。

Q：你刚才提到危机感，现在携程的危机感来源于什么地方？

A：我们的危机感来源于如何为客户提供有更多价值的服务。其实也算不上危机，只是一种压力和挑战。因为我们已经为客户做得不错，如何在原有的基础上一直前进一直提升，是有一定难度的。如果没有有效的创新，客户感觉不到增值的服务，这是我们担心会出现的情况。

把心放在不起眼的细节上

Q：你在传统行业拥有多年的管理运营经验，这些经验对你后来经营互联网行业和管理携程有何帮助？

A：携程的作风是非常严谨和专注的。以前我在传统旅游业做过，感觉对于服务业来说这两点是少不了的。专注严谨的作风也是国外公司比较看重的，国外公司把这些好的管理理念也带进中国，这也是我以前的经验给我带来很大价值的地方。

Q：在这方面有没有让你触动特别深的例子？

A：有一个蛮有趣的小例子，以前我在瑞士接受培训，也协助国外的学校做了一些针对中国市场的拓展工作，就是写推介促销信，寄到中国的教育机构。我和我的一个同事做好以后就把一大摞信交给了学校的老师，结果我们的老外班主任给出了一个批评意见：你们这个事情做得不够专业，你们都是酒店里出来的经理，什么叫专业？信放在箩筐里面应该放整齐，统统都是正面朝上，边角对整齐，这样邮局的人拿回去就不用再整理可以直接盖邮戳。这样做对你们来说也没有太多额外的付出，只要多一个心眼就行。

这个小事情反映了一个理念，推广到服务业就是，如果你能做到在每一个很不起眼的细节上让人感到你的有心，你的公司就与众不同了。如果我们有这个心就能胜人一筹，所以我们在运作上要“积小胜为大胜”。

Q：目前你每天花费时间和精力最多的工作是做什么？

A：如何构建一个有生命力的文化体系和管理团队，这是我最关注的事情。企业文化的构建从今年开始投入了很大的力度。携程今年刚刚七岁，还是个小孩子，刚读书，但是也有自己的文化，这个是很新的工作。中国企业的公司文化做得成功的例子还比较少，因为中国企业真正进入市场化运作还不到30年，因此中国公司的运作还很稚嫩，我们只有七岁就更稚嫩了。但是我们希望做企业文化体系和公司核心价值观，做到深入人心，能够变成企业的DNA。一个公司可以没有我们这些人，但是只有企业文化和核心价值观能够长久传承，企业才能有真正的生命力。我们不是玩弄一些华丽词藻，我们希望通过企业文化体系培养，使员工感觉到这个企业是可以为他的职业生涯提供成长提供机会的平台。这才是长治久安之计。

Q：对你个人来说，也经历了一个从创业者到守业者的角色转换，这两个阶段工作的重点有哪些不同？

A：我的观点是要在中国淡化创业者的角色，只要你有这种冲动和激情，都可以创业，关键是能否构建一个可持续发展的商业模式。我认为不存在真正意义上的单个创业者，携程是一个团队打造的。个人在历史长河里是微不足道的，除非你能做到像毛泽东那样。我们都是没有概率做成毛泽东的，但是我们都有概率做成对行业构成影响力的事情。所以如果一个行业发展是交响乐，个人其实只是整个产业发展中的标点符号，指挥都算不上，指挥者其实是消费者，是他们引领着我们该怎么走得更好。

Q：刚才在谈话中你多次提到了毛泽东，是否对他有特殊的感情？

A：我们是长在红旗下的，这是真正的烙印，回避不了。我希望这个公司将来也被打上一些烙印，将来我们这些人可能也不在这个公司了以后，客户对携程服务的这种专注和严谨还是认可。我承认我这个人是很细腻，别人一看就会说，“这就是上海男人”，但是对服务业来说细腻就是不可缺少的优势，可能做某些别的行业需要风风火火、大张旗鼓的动作，但是做服务业必须要做到细腻。

Q：在数字时代，简单的数字往往能说明很多问题，如果让你用一个数字来概括一下携程，你会用什么样的数字？

A：那就是1。既是代表我们要做第一，也是“100-1=0”里面的“1”，代表我们对每一个细节都投入专注、严谨和激情，来为我们的客户提供第一流的服务。

范敏个人档案

2006年2月范敏任携程计算机技术(上海)有限公司首席执行官，此前历任携程首席运营官、执行副总裁。

范敏曾任上海新亚(集团)酒店管理公司副总经理、上海旅行社(上海新亚国旅)、大陆饭店总经理等职务。

范敏曾获得上海交通大学管理学硕士学位并曾到瑞士洛桑酒店管理学校作访问培训。