作者：CBI

1、永乐并购灿坤

2005年7月6日，灿坤宣布将国内32家门店悉数出售给永乐，酿出中国家电连锁第一宗大规模并购，交易定价为1.4亿元。

永乐生活电器位居中国家电零售企业三甲之列，也是上海最大的家电连锁渠道。双方在“合作”声明中称--“今后，灿坤集团在大陆将专注于家电研发、制造，在台湾将继续精耕3C零售渠道，继续维持在全世界家电制造，及台湾3C零售渠道的领导地位；永乐则利用此次合作，不但保持和强化其在上海的领导地位，并一举完善福建区域的布局，扩大其在零售经营上的优势。灿坤及永乐共同指出，双方的合作将强化彼此的竞争与资源整合的综效，为双方未来进一步的合作开启了新契机。”

点评：灿坤曾经是3C卖场销售模式的代言人，其黯然谢幕令业界深思。“流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。”这曾是灿坤3C在大陆经营理念中的名言。从2003年6月大张旗鼓地登陆上海，到之后的一年内飞速开张51家分店，刷新国内连锁卖场的推进速度记录。然而在迅速扩张之余，去年上半年灿坤的账面净利润却仅为1110万元，比上一年同期1.13亿元净利润下降了90%。正是由于受到灿坤3C大陆业绩的拖累，终于灿坤3C决定不玩了。虽然这是一个合理的结果，但并购本身的分量还是令整个IT业界朝野震动。

2、联想提出“集成分销”渠道模式

2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

点评：通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力

3、Intel全球渠道总部“定居”上海

2005年8月1日，Intel将其渠道平台事业部(CPG)全球总部和平台定义中心搬到了上海，这是Intel首次将具有营运性质的全球总部设在美国以外的国家。在此之前，Intel在中国的发展经历了下面几个阶段：市场销售，到制造(在中国设立工厂)，再到技术研发(分别在北京、上海设立研发中心，进行本地化的开发与业务)。因此，此次CPG将总部设在上海，标志着Intel在中国的业务运营已经进入了一个新的阶段。

点评：在北京CBD商业中心区，房地产商“总部基地”的广告牌异常醒目。实际上，Intel此举已充分说明了未来中国市场所占据的举足轻重的地位，而这将远不止“世界工厂”那么简单。

4、联想整合进入第二波

收购IBM PCD之前，联想的国际化蹒跚起步；但在一年之后，联想已是全球PC市场上的佼佼者！尤其是9月底联想全新组织架构的调整，更使得联想未来的发展路线逐渐明朗起来。特别是在中国，新成立了联想中国区--联想全球第四个区域总部，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理。同时，联想宣布积极拓展新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等国家和地区。

点评：在变幻莫测的PC市场上，联想本次的调整，对联想的国际化征途显得尤为重要。对国际化的领悟，是一个过程。如今，联想正在从组织和思维上逐渐改变并接受。

5、实达之死

1999年，在一本杂志封面上，实达电脑的活动宣传广告很是显眼。当年不知道实达电脑的人并不多。今天，如果不是一条关于实达要退出PC业的新闻，很多人已经记不起实达电脑了。从1999年以前的无比风光，到今天的穷途末路，几经大风大浪的实达集团，背负着资金的严重亏空，再也无法承受一点小小的波折了。在中国IT业崎岖的道路上，虽然总会有人倒下，但是，实达的退出却有几分“悲壮”的意味。

点评：实达基本上历经了中国电脑制造行业的种种发展模式，但是不幸的是决策的失误、盲目的多行业发展、股权的不合理变卖、无休止的巨额担保，最终把实达的资金链彻底的断送了。可怜的不是实达本身，而是跟随了实达多年的那些忠心耿耿的渠道，实达的渠道不是在变革中成长，而是在变革中逐渐消亡

6、当返点和特价单开始隐退

2005年3月，爱普生分别在北京、上海和广州召开了2005年全国经销商大会，并在会上向总共500多家经销商口头发布了新的渠道政策，宣布取消返点。

消息一出，立即在爱普生渠道内引起轩然大波。

应该说，防止价格倒挂现象是爱普生取消返点的初衷，其目的也在于让市场更加良性的发展。但对渠道而言，多年来形成的潜规则也不是那么容易就会被立刻打破。同时，爱普生新的渠道政策让总代理感到了更大的销售压力。如何发展更多的经销商，让渠道布局更能满足用户的需求无疑对总代理的业务能力提出了更高的要求。

同样也是3月，在珠海召开的渠道会议上，IBM软件推出了取消特价单的政策。这一政策在IBM软件渠道发展史上有着重要意义，甚至对整个中国软件渠道都产生了深刻的影响。

取消特价单政策的推行，伴随着诸多风险和难度。能否得到渠道伙伴的接受？是否会影响到销售业绩？一连串问号摆在IBM面前。

点评：很难评价爱普生此次取消返点会为其带来什么样的结果，但有一点是肯定的，渠道和厂商的博弈永远都会存在下去。对IBM软件来说，政策推行之初的疑惑则得到了化解。在整个亚洲市场价格下滑的态势下，中国市场价格却得到有效的控制；对合作伙伴来说，原来消耗在灰色地带的投入大大减少，利润明显上升。

7、打印机渠道结束独家总代模式

2005年10月，最后一个使用独家总代模式的主流打印机厂家OKI终止了和总代理万海科技的合作，至此，中国市场上所有的主流打印机厂家都告别了独家总代的渠道模式。

不难看到，在PC、服务器、网络、软件、数码等海量流通的产品领域里，独家总代理的存在已越来越罕见，而在一些新兴的成长性很强的产品领域中，独家总代模式目前还不失为主流。

点评：这不是第一个独家总代消失的故事，也肯定不是最后一个，曾经那个遍地独家总代的时代已然远去了。这是渠道环境使然。

8、渠道混乱引发苹果中国高层集体被洗

2005年8月17日，一场震惊业界的跨国公司高层集体大清洗在苹果中国公司上演，包括时任苹果中国区总经理李滨、苹果亚太区副总裁何忠强、中国区渠道总监、华东、华南、西南区经理以及部分中层管理人员等共计十三人几乎被同时解职。其中，李滨在苹果中国区总经理的位置上才坐了不到三个月。

点评：今年年初以来，苹果iPod总代频繁更换，经销商为抛售库存低价出货，正规渠道拿不到正常返点，渠道管理黑洞屡现。渠道混乱一方面使得苹果中国与其渠道间的矛盾日益加剧，另一方面，也直接点燃了苹果中国高层集体被洗的引信。

9、佳慧“跑路”

留下800万大窟窿4月4日，被喻为上海计算机行业黑马的佳慧电脑关门了，总经理黄斌也销声匿迹！据当天早晨佳慧电脑太平洋一期210店里的现场目击者描述：当时卖场刚刚开门，却突然看到很多人去佳慧电脑的店里哄抢东西，卖场的保安都来了，乱哄哄一片不知道在干嘛。东西几乎都被抢完了，连破电源、电源线、旧音箱都不放过。

黄斌蒸发与佳慧关门非常突然，除了人们的目瞪口呆，佳慧还留下了800万的账务“黑洞”。

点评：佳慧事件是一个意外，但更是一个警觉！谁都知道利用账期与上级资源运作公司十分具有风险，但是放眼今天的市场，又有谁能够严格遵循现款交易的规范？佳慧事件对于市场现存的所谓“2对5结”的诚信体制似是一种冷面嘲讽，在其面前所谓“行规”显得苍白而无奈。

10、紫光笔记本与台式机合并

2005年11月1日，紫光将原来的笔记本电脑事业部和台式电脑事业部合并成立新的部门--清华紫光计算机系统事业部。新成立的事业部将在整体的竞争力上获得大幅度的提升：首先是上游供应商的资源利用将会更充分更有力，从而将有效降低产品成本，提升产品竞争力；其次是渠道资源的整合和共享，原本分开操作的两个渠道体系将合二为一，无论是笔记本还是台式机都将大幅度提升渠道规模，在渠道管理上也将实现统一从而降低管理成本，提升渠道竞争力。

点评：对代理商而言，这次整合可立即扩大与紫光的产品合作范围，提升双方合作的力度，带来更多的收益；对于客户而言，将面对的是一个更加统一的界面，提供的服务也会更完善；对于紫光内部来说，合并将降低内部运作成本，促进效率的提升。