从蓝色巨人IBM的身影下走出，为塑造下一个巨人做准备

采访=王越鹏 撰文=高炜 摄影=楼晓宁

你好，我叫史蒂夫·沃德。”作为联想集团的CEO，他微笑着向记者们打招呼，尽管他的发音和语调还不太标准。联想的员工告诉记者，史蒂夫目前大概会十几句中文。

别在他西装领口的联想赞助2006都灵冬季奥运会的徽章，清楚地告诉我们他身份的转变——他正代表着联想集团，而不再是IBM公司负责个人电脑业务的总经理。

与我们见面之前，史蒂夫刚刚和联想集团手机业务的高层开完2005年～2016年战略规划视频会议。但他依然神采奕奕，目光敏锐，嘴角带着可亲的笑容。据说很多联想员工见到史蒂夫·沃德的第一印象都是，“他可以去好莱坞当演员”。

但在紧接着的采访中，他敏锐的头脑，清晰的观点让在场的所有记者都十分满意。采访后，史蒂夫·沃德要配合联想手机录制视频，做内部交流用。2分钟的台词，足足录了半小时。虽然只是内部使用，但在史蒂夫·沃德的坚持下，依然重复了很多次，直到摄像师和他自己都满意。

去年年底，联想以12.5亿美元现金加股票的价格收购了IBM的个人电脑业务，IBM的PC业务年收入曾是联想的4倍左右，但几年来一直处于亏损状态。从市场占有率看，IBM是全球第3大个人电脑生产商，此项收购也让联想迈入了国际市场。

今年10月，联想曾对外宣布，完成了对IBM的个人电脑业务全部整合，Lenovo不再分为联想中国和联想国际，而是一个跨国企业。

曾有很多人问沃德为什么离开IBM高级副总裁的职位而做联想CEO，沃德的回答是，因为IBM现在是公认的“伟大”公司，作为联想的CEO，他很兴奋能有机会使联想成为同样“伟大”的公司。

在11月1日公布的联想第二财季报告中，联想手机销量同比增长139%达到144万部，实现盈利9400万港币，连续9个月以40%以上的速率在高速增长。国内权威调研机构赛诺数据显示，今年9月联想移动国内GSM市场份额已攀升至6.1%，位居全国第五。

显然，史蒂夫·沃德对于联想移动的业绩也相当满意。于是，我们的采访就先从手机开始。

很多事出乎我的意料，特别是手机业务

Q：11月1日联想刚刚公布了Q2年报，手机业务在联想集团中取得了很不错的成绩，是否已实现了期望值？

A：实际上手机业务增长速度比我们的计划更快，利润获得的程度也比我们计划的更多，所以说业绩是超过预期的。

Q：联想移动目前对联想集团的盈利贡献很多，移动业务在联想的业务构架中有没有扩大的趋势？

A：我们的战略是手机业务、台式机业务和笔记本业务齐头并进，我们希望三个业务能够共同高速成长，目前没有改变业务架构的打算。

但是我们的手机业务将保持相对的独立，同时它也分享整个集团业务平台所能带来的利益。例如我们在整个公司品牌建设方面，公司品牌度提升会对手机业务有积极的影响，我们将会利用冬季奥运会和夏季奥运会进行全球品牌的推广。

Q：现在有没有计划将联想手机业务通过联想目前在海外的渠道进行销售？尤其是在一些新兴市场，例如印度、俄罗斯、巴西等。

A：我们确实已经开始制定在中国以外市场的发展计划，并且已经在一些市场进行了试点。海外手机市场的渠道是和电脑业务不一样的，大家知道手机业务和电脑业务的渠道有些重合的地方，但是也有很多不同的地方，比如说我们已经开始和大的电信服务运营商进行合作。这样的合作模式与电脑业务是完全不同的。

Q：联想手机的上升势头能够保持多长时间？能否像PC一样占据第一的位置，赶超Motorola 和Nokia？

A：首先谈一下我们手机业务的创新能力。我们82%的手机产品是自主研发的，只有18%的手机产品是和其他的OEM厂商共同开发。谈到手机产品的高端性，我们带摄像功能的手机产品在所有手机产品中的比例比竞争对手都要高，彩屏手机占产品比例也比较高。创新能力就是我们从过去处于落后的局面到现在处于领先局面最显著的原因。

还有一点是成本的下降。我们成本的控制能力是很强的，成本下降速度也比较快。

第三点是品牌，联想具有很强势的品牌，联想ThinkPad双品牌会在未来几个月获得更大的品牌建设投资力度，通过奥运会赞助的机会，在全球会进一步的进行品牌建设和发展大规模的投入以及大规模的活动。

品牌建设对于手机业务应该是受惠的。我们作为Hong Kong上市公司是不能提供业绩预测的，所以我们不能告诉你市场份额的预测以及市场定位的预测，我们会进一步提高大城市的市场渗透率，像PC业务一样，进一步在中小城市提高市场份额，在中小城市成为领导品牌，并要进入海外的新兴市场。

要看的远，要做的实

Q：刚才你说手机业务相对独立，但是它又能够享受到联想集团整个平台带来的利益，比如说联想品牌的提升。我们也看到你胸口有一个联想赞助奥运的徽章。但是说到具体的业务融合，手机将来在整个联想中怎么和PC业务融合？

A：现在以及在不远的将来，手机业务在联想集团中将是一个相对独立的业务。但是从整个集团来说，它有研发技术的分享、人力资源的分享以及整体品牌建设资源的分享。你们可以注意到我们的PC业务在全球分为五大销售区域，原因是因为我们需要用创新，用运营效率的最高化，达到客户满意度最高；在满足客户方面必须是很集中，很专注的。所以分成五个区域，集中对五个区域的客户进行服务，对于手机业务也如此，现在让它成为独立的业务部门也是为了让业务能够更加集中、专注的进行发展。

可以跟大家透露一点，联想高管，包括我自己都持有比较显著的联想股份，我们的利益和整个公司集团业务的利益是紧密结合，并且完全一致的，所以说整体业务的发展对大家的利益都是有利的。而手机业务对于集团整体发展的贡献也十分显著，所以手机业务的发展不会在集团当中被忽视。

Q：我们知道，在采访前，你正在开一个手机业务10年规划的视频会议。为什么制定如此长时间的战略规划？

A：总是要先看一下最长远的将来，用将来的战略指导3年、5年的近期战略，这样才会保证目前的战略不会出错。

Q：是所有的业务都是从10年开始看，然后再看3年的吗？

A：我们通常是以五六年的时间段来规划业务的发展。手机业务我们决定用更长远的眼光来看待它。大家都知道这个产业发展是很快的。10年以前笔记本电脑还是一个很新的产品，那时候还没有DVD这些新的产品。尽管我们是用比较长远的观点来看我们的战略，但是我们也很清楚我们现在并不是明确知道所有的答案。

刚才谈到的产品融合是很好的问题，比如说这是我们最高端的手机产品(举起自用的联想手机)，它有摄像头的功能，有手机的功能，有听音乐的功能，还包括了很多电脑的功能。我们最新的ThinkPad笔记本电脑当中也内置了无线电话的功能。在产品当中融合的现象已经不同程度的出现了。

有很多人问我，我们是不是要更多的投资于服务器的业务，但是我要问大家的是为什么不更多的投资于手机业务？产品发展方向是不一样的，我们这个公司以创新的产品、运营效率的最高化以及最终的客户满意度最大化为宗旨，在这种前提之下有两个市场增长会很快，一个是全球的新兴市场，一个是全球成熟市场中的中小企业客户市场。另外一个有增长空间的是移动通讯和计算产品的融合，也是很快的增长，由于我们在计算机和在手机业务上都有良好的优势，所以在这个市场上我们相信也会掌握一些先机。

Q：据我们了解，NOKIA、MOTO、索爱等国外品牌很多产品都已经本地化制造。与过去相比他们的成本也降低了很多，那么联想的优势又如何体现呢？

A：我们的优势还是比较明显的，比如说我们收购IBM的业务，它的个人电脑生产其实90%也是在中国，和你们所说的其他国际品牌在中国的生产是一样的。我们收购来的IBM电脑生产基地和联想一样，过去也是拥有同样的优势，但是我们在收购整合当中发现联想的运营效率的提高以及产品创新能力很强，两者优势结合在一起可以把过去收购的IBM生产运营效率进一步提高，成本进一步降低。

所以整合后，我们手机业务也受惠于集团创新能力和运营效率提高的能力，这应该是其他国际手机品牌在中国不具备的，尽管他们和我们一样人员成本和生产都在中国，但是我们这方面比他们更优秀。

我们战略关注的重点不是展望联想会有怎样优秀和美好的未来。我们目前关注的是把战略制定的特别清晰，眼前每一步都要做到位。比如说我们过去制定战略中，包括在一定时间内成为国内品牌的第一位，把我们自有的研发比例提高到超过80%，每个季度要推出六、七款新的产品。这些战略制定之后都按时得到了执行和实施，相信投资者以及我们的客户买我们的股票或者产品都是因为他们看到我们目前取得的成功，以及我们对目前战略执行的到位，而不是因为我们夸夸其谈说自己将来会有多成功、多优秀。

艰难的决策并不多

Q：自从整合以来你们一直强调信任、尊重、妥协，在这种气氛的主导下，会不会影响你们做出一些比较艰难的决定？

A：尊重、信任和妥协的原则是十分重要的，它的好处就在于保证双方能够充分地听取各自意见和看法，但是这不会影响我们做出比较艰难的决定。因为这个公司最终是一个业绩导向的公司，业绩在这个公司是处于第一位的，为了实现业绩，决策最终还是会做出来。你们或者我们经常都要问自己一个问题，我们是不是做出了所有应该做出的决策，哪怕是很艰难的决策，并保证这些决策为我们在市场上占据最好的竞争地位，提供最好的业绩。我和杨元庆都会经常问自己这个问题，保证该做出的决策都做出来。

Q：你到现在为止做的最难的决策是哪个？

A：对我个人来说目前为止做过最艰难的，也是最好的决策就是和从联想来看，现在的妻子结婚，是最荣幸的事情。(笑)

现在我们做的很艰难的决策实际上是战略的选择，我们制定的战略是分三步走的，第一步是保证实现原有承诺，保持业务的稳定，第二步是尽量的提高运营效率以及我们的竞争能力，第三步是进一步增长，获得更高的利润率。很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，但我们决定要遵循一定的步骤进行业务的增长，要有这样一个纪律性，先把其他的战略重点做好。能有这样的秩序性和战略执行的纪律性是很艰难的，但是也是目前为止我们认为做的最好的一件事情。

Q：相对于原IBM久经沙场的管理团队，联想的管理团队还比较年轻，你有没有这方面的担心？

A：联想的很多高管虽然很年轻，但是他们每个人的工作能力都是让人印象十分深刻和信服的。例如刘志军作为手机业务的管理者是十分优秀的，比我10年前管理ThinkPad的时候更优秀，我对他的印象是十分深刻的。我和杨元庆在制定全球计划的时候坐在一起费了很大的劲讨论每个人的优缺点，把每个人放在最适合他们的位置上，所以他们的能力和职位都是相适应和相匹配的。

Q：目前联想与过去的IBM相比，在工作效率方面，你认为哪个更强？

A：在产品设计和运营方面，现在的联想和过去的IBM是很不一样的。在过去作为一个大的国际公司，IBM通常希望一些产品设计出来能够在相对大范围的市场取得成功。联想在业界做的最为优秀的一点就是它对整个行业供应链以及采购了解特别透彻，所以两个业务合并之后可以进一步比较成本，然后降低成本。所以说新整合的公司有两个非常优秀的地方，第一是可以更专注的为客户和企业开发产品，包括手机产品是以客户为导向的。第二是效益的提高，能够找到整个供应链当中各个环节效率提高的方法。

预期目标很简单，三个最大化

Q： 联想目前在市场营销方面的投入是怎样的？

A：我们市场方面的投入和计划是一样的，营销投入从全世界的角度来说每年达到2500万美元，在中国我们营销投入和去年相比有几百万美元的增加，可能我们做市场营销推广的时候传达的信息都是以产品为导向的，集中的方面主要是介绍产品有哪些创新，这些产品对客户有哪些好处，市场推广活动不是以将来美好前景为导向的，所以可能力度不够。

自从收购以来，联想在全球的媒体上得到媒体报道的文章数量难以计数，这实际上是我们品牌建立十分有力的基础和平台，我们的产品从ThinkPad到联想电脑以及手机都获得了很多业界公认的产品创新设计大奖，这些在业界或者用户当中被了解的程度已经相当好了，这是我们做市场的另外一个角度。另外在印度最著名的电视节目当中我们投放了联想的广告，用的就是联想品牌投放的，另外现在我们正安排让我们的产品出现在电影大片中，作为产品投放形式，不久大家就会看到。

Q：收购之初，联想表示每年供应链方面能够形成的协同效应可以产生2亿美元，这方面是否和预测的一样好？

A：谈到成本节约和协同效应的节约是完全可以做到上次公布的数字的。不过需要说明的是，那个数字是累进效果达到的数字。

Q：未来联想在产品创新方面有何考虑？

A：我们产品进一步创新的方法是要让软件和硬件相结合或者把售后服务的功能硬件化，硬件化或者软件化已经在售前的产品当中得到集成，这样的话对客户来说是成本的节约，同时由于我们本身内部成本的节约，导致提供给客户为此付出的额外价格很低甚至是没有价格的增长。

Q：你认为2006年联想内部需要解决的最重要的问题是什么？如何去做？

A：首先，我们致力于创新，然后提供最具创新的产品，进一步改善运营效率，降低成本，成为运营效率最优化的公司，最终达到客户满意度的最大化。大家都知道我们全球的电脑业务进行了完全的整合，我们的组织架构也是按照产品创新、运营效率的最大化以及客户服务满意度的最大化这三个原则建立结构的。

我们2006年的业务重点有六个方面，这六个方面归纳起来可以分成三个部分。

第一部分是进一步进行成本的节省，进一步提高效率，我们做到这一点的手段是把整个步骤加快进行，在整个价值链中不断地寻找和发现可以节省的地方。

第二部分是产品线进一步扩张，不光是PC，也包括手机产品市场覆盖率应该进一步提高，从而扩大我们能够享有的市场份额。

第三部分是建立品牌和发展品牌。我曾经很荣幸的在IBM——这个世界最好的品牌公司工作过。联想现在在中国已经是一个十分强大的品牌，我们的目标就是要把它建立成世界性的强有力的品牌，让它在印度、巴西、美国这样的地方和在中国一样都是强势品牌。