作者：沈浪 出处： 天极网

【导读】热衷于出其不意的杨元庆究竟打着怎样的算盘?渴望国际化的联想为自己的未来之路做好准备了吗?

这注定是一桩没有前途的婚姻。

作为新郎，杨元庆心知肚明。

作为新娘，IBM也心知肚明。

一场失败的婚姻通常会经历蜜月期、磨合期、震荡期、终结期。

联想与IBM之间没有蜜月期，没有震荡期，在短短的磨合期之后，突然之间就进入了终结阶段。

速度之快，确实难以想象。

伴随着原IBM个人电脑部门的中国区员工开始了在联想大厦的第一天工作，联想决定在中国市场上弃用享誉全球的IBM品牌。

换一句话说，除了一些库存外，“IBM”这三个曾代表个人PC史上最为辉煌的字母将彻底从电脑产品中消失。

从2004年12月8日正式签定并购协议到2005年11月1日，不到一年的时间，联想与IBM之间已经开始变得泾渭分明。

殊知，在当初签定的并购协议上，联想通过多轮艰苦卓绝的谈判与价格不菲的真金白银才换来了IBM这一品牌为期五年的使用权，现在居然被轻易地提前抛弃。

个中缘由究竟何在?

其实很简单，促使杨元庆果断提前终止这场没有未来的婚姻的根本原因在于，IBM这个品牌毕竟不是自己的，与其抱着别人的孩子亲个不停，不如对自己的孩子多倾注一些心血，让他早日长壮变强。

别人的孩子终究是别人的孩子。

无论付出了多大的代价，“IBM”永远都不属于自己。

如果按照原来的协议，联想即使在整个协议期间都使用“IBM”品牌，当期限截止的时候，IBM仍然是IBM，联想仍然是联想。

这对于野心勃勃的杨元庆是不可忍受的。

自从签定品牌许可权的那一天起，杨元庆从来就没有真正打算过完完整整地把IBM品牌使用满五年，尽管这个品牌是个人PC中最高品质的象征，他的真实意图从来就是，如何把IBM伟大的品牌形象成功地嫁接到在国际市场上默默无闻的联想身上。

所有人都可以想象，弃用IBM品牌的那一天一定会在三年内的某一天到来，但是，没有人会想到，这一天居然是如此之快。

杨元庆再次出其不意。

在离婚实践中，首先提出离婚的人往往都想好了自己的未来之路。

热衷于出其不意的杨元庆究竟打着怎样的算盘?渴望国际化的联想为自己的未来之路做好准备了吗?

不可否认，此次，杨元庆的出其不意自有自己的筹码

据北京娱乐信报报道，当天，联想通过视频会议发布了截止到2005年9月30日的第二财季业绩----这也是原IBM个人电脑业务完全并入后联想发布的首季财报。

在第二季度，联想的营业额较去年同期增长404%，达港币285亿元;税前利润上升70%了至港币5.07亿元，股东应占利润增长22%，至港币3.54亿元;净现金储备为港币78亿元，上升159%;毛利率上升2个百分点至14%;联想董事会建议向股东派发中期股息每股2.4港元。财报还显示，联想中国区的营业额达港币102亿元，经营利润为港币5.67亿元，继续扮演支撑角色。

主要财务指标全线飘红，这似乎为杨元庆的豪气冲天提供了坚实的基础。

我们更应该注意到，杨元庆再次布下了一着险棋，联想整合进程虽然捷报频传，但是，看似一帆风顺的背后暗地里潜伏着极其巨大的风险。

截至9月30日，在联想并购IBM 个人电脑业务交易完成后的四个月内，所进行的所有整合基本上都停留在很浅的层面，主要限于总部的人力资源、法务等职能部门的整合，而这些调整除了会造成少量人员的变动外，通常不会对上一财政季度的业绩造成太大的影响，毕竟联想与IBM个人电脑部门名义上合并了，但在业务上仍然是两家独立的公司，对普通员工来说，由于薪酬福利延续原有标准，除了归属感略有改变外，基本上没有太大变化，大家还是做着原来的工作。

因此，我们看到的合并后的财务报表仍然可观，毕竟作为支柱的联想中国区业务依然红红火火。

不过，杨元庆面临的真正挑战正在到来。

从10月初开始，新联想建立了全新的全球组织架构，成立全球产品集团、全球供应链系统，着手进行全球范围内的组织架构调整。

本次调整的主要内容包括:设立全球产品集团，负责新联想全球的产品和产品营销业务;成立全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。

经济观察报对此评论称，联想正在进入深水区。

着眼于规模的并购的最大收益主要来自于供应链的优化。

第一、优化供应链可以帮助企业大幅降低采购成本。根据联想公布的数据，在并购完成后的第一季度中，仅5-6月，集中采购已经产生了1000万美元的协同效益。

第二、优化供应链有助于加快资金运转。

第三、优化供应链便于企业降低产品成本。通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，产品成本将大幅降低。

然而，收益与风险相伴相生，收益最大的往往也是风险最大的，毫不夸张地说，供应链的整合堪称联想整合IBM业务中最困难的一环。

眼前进行的这场硬仗恰恰正是为了取得规模收益而进行的供应链优化。

一旦发生失误，供应链整合达不到预期，所导致的后果不仅仅将影响到整个整合的进程，更重要的是，还将对企业的业绩造成重大影响，而后者正是并购的生命线，牵一发而动全身，进而直接影响到投资者与企业员工的信心，从而进入一个恶性循环之中。

从某种意义上，供应链的整合只能成功，不能失败。

作为故乡，中国市场则继续担负着根据地的角色，为前线提供源源不断的支持，也不能有任何闪失。

如果想成功跨跃这场挑战，杨元庆必然在中国市场与供应链整合两个战场上赢得全面胜利。

这个挑战比杨元庆以往面临的所有挑战都要更具挑战性。

在这个关键时刻，杨元庆却选择单飞，这无异于开辟了第三个战场，进一步拉长了战线。

如果翅膀足够硬，提前单飞，可以早日享受到自由翱翔的美妙体验，但倘若高估了自己的实力，盲目地提前单飞，很可能折戟沉沙。

国内的用户会像杨元庆所预期的那样，过早的适应起没有“IBM”的时光?

就现在看来，杨元庆似乎不免太急了一些。