王志仁

两周前，才在电视上看到中国惠普庆祝成立20周年歌会，场面温馨热闹，不料两天后美国总部就宣布裁员1.45万人。乍看意外，其实是意料中事。

去年底联想收购IBM的PC业务后，我在《数字时代》发表过一篇专栏，题目是《联想
并IBM，惠普输宏碁赢》，指出这场收购案受冲击最大的不是IBM而是惠普，受益最大的不是联想而是宏碁。在PC已沦为割喉生意时，除了第一名的戴尔有钱赚，第二名的惠普和第三名的IBM都在死扛。

1999年上任的首席执行官卡莉·菲奥瑞娜独排众议，不但未缩减PC事业，反而逆势加码，在2001年收购康柏计算机，要与戴尔硬拼，埋下惠普日后衰败的种子。

与同为美国公司但走直销的戴尔相比，走渠道经销的惠普成本更高，与亚洲的联想和宏碁相比，惠普的人事成本也高，规模大并未创造任何优势，PC事业反而成为惠普的包袱。

今年2月卡莉在出差途中被无预警开除，以及7月宣布这一波全球大裁员，表明惠普对先前错误的PC扩张策略的修正，这虽不是针对联想而来，但联想收购IBM却迫使惠普必须行动。

把惠普和戴尔放在一起比较，会清楚很多。惠普2004年营业额为799亿美元，高于戴尔的492亿美元；惠普的税前获利是44亿美元，也高于戴尔的42亿美元。但如果比较利润率，惠普是5.5%，输给戴尔的8.5%，难怪华尔街给予惠普的市值是714亿美元，而戴尔是1000亿美元。

为什么？因为戴尔是专卖PC的公司，并且赚钱，但惠普并不是专卖PC，在它的六大事业群中，属于PC的营业额是246亿美元，利润仅2.1亿美元，利润率仅0.9%。这才是戴尔和惠普的真正差距，戴尔卖PC的利润率是8.5%。

然而，拆开来看，惠普的打印机和墨盒是明星事业——营业额242亿美元，获利38亿美元，接近戴尔整家公司。打印机和墨盒占惠普全部营业额的30%，获利却占了90%，假使不是因为有这个业务，惠普只能算二流公司。

如果把打印机和墨盒独立出来成立公司，以它的获利能力超越戴尔来看，市值应该也会接近戴尔达到1000亿美元。但是惠普目前市值只有714亿美元，这表示其它五个事业群加起来的市值是负的。华尔街过去五年来强烈要求惠普进行二次分割，就是要解决这个矛盾。惠普第一次分割是在1999年，把量测仪器事业独立出去成立安捷伦(Agilent)。

惠普的问题不仅是二次分割，它最大的问题是外在环境发生巨变时，它的心态改变太慢、太重人和而轻绩效。

1997年10月，我受邀到旧金山参加惠普举行的“拓展可能性”活动，其主旨是把惠普的品牌从工业电子产品打入消费性电子产品，争取更大市场。那个派对很热闹，有乐队、香槟、灯光、气球和穿著性感的女明星主持，可是等到惠普高层轮番上台致词时，气氛就变得突兀，那群穿著西装讲话严肃的中老年人出场，一点都不会让人有欢乐、年轻、新奇的想象，而他们却要负责传递这种感觉给一般消费者。

“拓展可能性”在全世界推出反应冷淡，草草收场，但惠普的决定是对的，它应该走近一般消费者，而不像过去只和医院、研究机构和企业打交道，当时表现杰出的打印机和墨盒事业已说明这一点。惠普在1999年独立出安捷伦，并外聘极富魅力的卡莉掌舵，营造新形象，从策略来看完全正确。

问题出在卡莉初上台太过迎合惠普传统，之后又过于独断。我在2000年11月到惠普位于硅谷帕罗阿图的总部采访时，发现卡莉第一次主持董事会前，刻意把地点搬回两位创办人最初开会的那个办公室的那张桌子，以示尊敬；接着再把两位创办人于1939年创业的那个车库买回，作为纪念，并且重订“车库守则”，把最初的公司精神重新包装，赋予新意义：一个必胜而有闪亮灵魂的电子公司(A winning e-Company with shining soul)。至于这是什么意思，我问过惠普几位事业部的副总裁，答案莫衷一是。

如果卡莉成功，这些重形式的举动都不是问题，问题是她决定的一连串政策，包括收购康柏以对抗戴尔，紧追IBM的e-business推出e-service，与储存设备之王EMC拆伙自己推储存器，每一个项目都是市场老二挑战老大的辛苦活，甚至后来还和柯达合资生产数码相机，去年还推出惠普自己的手机，策略完全失焦。

照卡莉的想法，以后相机和手机都可透过无线传输连上打印机，直接打印，这是没有错，而且肯定惠普打印机还会因此多卖，但是为何非要有自己的相机和手机？卖相机能赢过Sony、卖手机能赢过Nokia吗？这又是个落后者要挑战老大的辛苦差事。

过去6年，惠普一股脑儿想钻进别人家里抢夺，没有一样成功，反倒是自己家后院失火。佳能和爱普生的打印机市场占有率和惠普差距正在缩小，IBM也推出打印机，戴尔的打印机也快上市。

惠普是硅谷第一家成立的公司，一直是传奇，但市场不会再给它6年时间，如果这回没调对，撤换执行长和裁员的新闻，不会只有一次。