作者：陈飞

不久前，永乐来京开店，国美、苏宁、大中力阻之，此次国美南京开店，深入苏宁、五星之大本营，后者自然更加不能善罢甘休，最为明显的表征就是：铺天盖地的广告促销和战略发布，一时间弥散在整个连锁界。

但仔细审视这场“战乱”，却发现连锁业态的每一次交锋，首先似乎都逃脱不了价格的牢笼。永乐最初进京本想以个性化的面貌博得现代消费者的青睐，结果以“冷清”收场，不得不及时改为价格策略，才算勉强保住其在北京的桥头堡。此次国美进军南京，不再兜什么圈子，旗帜鲜明地以价格开路。

其次，连锁企业言必称门店总数，国美说我有300多家，苏宁说我有200多家……不可否认的是，目前中国连锁业态正处于网络布点和抢位占位的阶段，不管单店盈利与否，只要整体不亏，这个店面、这个位置，必须先占住——这就是连锁企业现阶段的惯性思维。国美总裁黄光裕就曾明确地表示过，各个门店所承担的责任各不相同，有的就是为了形象，有的就是为了盈利。

诚然，价格和门店总数是连锁企业相互竞争的有力武器，在现阶段来看尤为关键，可从长远的发展来看，这些又是否足够？特别是在应对国外大型连锁企业时，这些又算什么？美国著名连锁零售企业BestBuy 每年向Sony的订货即为36亿美元，而中国最好的连锁企业一年的零售额也仅仅200多亿元，无疑外资零售相对于国内连锁企业具有较为明显的全球优势和规模优势。

其实，中国连锁企业的竞争不在于价格、门店总数，而在于内涵。连锁企业需要的是自己的核心竞争力，而连锁企业的核心竞争力决不能仅仅停留在“卖多少东西”上，应具备良好的信息流、资金流、物流、仓储、安装售后服务等。