国美、苏宁、大中等纷纷进军IT渠道，涉足IT渠道只是业务模式的延伸而非转型，导入升级战略才是家电连锁的出路

特约撰文＝庞亚辉(上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理)

在过去的2004年，国美、苏宁、永乐等全国连锁企业，以及大中、五星、三联、易好
家等区域性连锁企业，纷纷采取政策倾斜、资金扶持和人力物力倾注等手段，显现出大肆进军IT零售的毅力和决心。

2005年3月1日，苏宁和国美先后抛出了今年首笔针对手机产品的采购订单，两家“鼓吹”总交易额120亿元的规模让人侧目。此前，国美宣布杀入北京中关村，声称国美将利用全国采购优势对攻海龙、鼎好等小、散、乱的传统IT渠道模式，分食1.5亿至2亿元的市场。

6月18日，占上海家电市场近70%份额的上海家电零售业巨头永乐正式进军北京市场，朝“家居建材市场”领域延伸，其中即涵盖了IT产品领域。

家电渠道与IT渠道：并非针尖对麦芒

在分析家电连锁企业业务延伸前景之前，笔者要强调两点：第一，家电行业是一个较成熟的行业，且是不会淘汰的行业，家电产品作为耐用消费品，与人们生活相互依附。故而，我们可以将家电行业称为“牛奶工业”而不是“夕阳工业”，家电产品的新增需求和更新换代需求是永远存在的。第二，鉴于第一点的判断，目前和未来相当长的时期内，家电连锁企业最核心的业务还是家电产品，而且市场占有度会越来越高。

家电连锁企业在维护其家电产品主业的同时，三年前开始尝试涉足通讯数码类产品领域，经过一定时期的磨合之后，获得了消费者和上游供货商的认可，进而获得与ChinaMobile、中国联通这样的移动运营商，以及传统通讯经销商同台竞技的机会。一般通讯产品销售的采购额都比较大，加之家电连锁企业本身的通路吞吐能力较为强大，即拥有了一定的“话语权”，故而Motorola 、Nokia等企业对像国美这样的家电连锁企业也“另眼相待”，不敢怠慢。

基于主业的相对稳固性，以及涉猎通讯数码产品成功的信心支撑，我们看到，国美、永乐等家电连锁企业纷纷进一步向电脑等IT产品领域进行业务延伸，寻找在共用平台下的利润增长点。不过，有一点需要强调，这只是家电连锁企业业务模式的延伸，而并非外界所想当然地认为家电连锁企业开始转型。

笔者认为，作为耐用消费品的一个类别，家电连锁企业涉足电脑等IT领域，不是没有成功的可能，而且成功的几率还比较大。之所以这样认为，至少基于这样几个理由：首先，电脑的渠道操作模式与家电、通讯类产品的渠道运作模式整体是雷同的，相互之间具有可兼容和扩张性，这是保证其业务延伸的基础；其次，以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业经过这些年的发展，已经积累了一定的企业经营和管理经验，并具备一定的人才积累，具有业务纵向扩张和横向延伸的条件；第三，国美、苏宁和永乐等企业，或上市融资，或与国际资本的合作，都已经具备了较为雄厚的资金基础，这是业务延伸的保障。鉴于此，家电连锁企业与传统的IT卖场相比较具有了极强的议价能力，具备了与传统IT销售商的竞争基础。

但同时，如果从家电连锁企业所从事的业务范围分析其成功经验，不难看出，无论家电类产品，还是通讯数码类产品，全部都是产成品或者是品牌机器，而非零部件等产品。而像北京的海龙、中关村、硅谷等传统IT销售商除了销售品牌电脑外，还销售一些兼容机及零部件产品，而且这些IT卖场经营者的主导利润来源更多的是依靠后者。所以家电连锁企业在IT领域的介入，更直接的冲击可能对IT产品的品牌专卖店会大一些。

此外，家电连锁企业管理都具有一定的固定模式，其进军IT领域更多的可能是经营品牌机，而且价格也不可能过于灵活。而像中关村、海龙等IT产品聚集效应明显的销售场地，其中小经销商则可以做到灵活、多变。

因此，无论家电连锁企业还是传统IT产品销售商，都存在着在3C时代的发展空间。整体而言，传统IT销售商会越来越受到来自家电连锁企业的挤压，但还没有到失去生存空间的时候，这就需要双方在竞争的过程中明确如何对自身进行差异化定位和再定位的问题，要进行差异化营销，以避免不必要的冲突和竞争。

家电连锁企业应导入升级战略

从今年家电连锁竞争格局看，已经有弱者显现出了疲态，开店速度与2004年相比明显放慢。有专家认为，到2006年底至2007年上半年，是中国家电连锁商的整合期，会出现弱势大量死亡，强势品牌一统天下的局面。

根据笔者的观察，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：

第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。

第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性和不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。

第三阶段是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。

第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多地应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。

应该说，家电连锁企业目前还处于价格主导的初级竞争阶段，这只是基于全国网点布局还不够密集，上游供货商还存在价格空间转移的情况下所采取的一种阶段性策略。在这个时候，消费者无论在哪个家电连锁企业购物都可以得到最低的价格，但除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。

随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间时，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有到那时，中国家电连锁才算得上走向成熟。