出售业务也许不具备扩展业务那样的风光，但明智的出售策略和有效的执行，可以创造出真实的额外价值

收购吞并其他企业或业务上的成功与失败案例如今已屡见不鲜。收购往往为企业家赢得明智决策的声誉；相比之下，出售则可能招致管理失败、市场不足等负面印象，甚至与“割肉”、落败等词语相连。

事实恰恰相反。合并的成功率极低，在过去几年的相对冒进时期，许多收购方都支付了过高的价格。而作为被收购方，许多公司设法通过出售非核心业务，降低了流程复杂性，从而能够关注核心业务。出售筹集来的现金，出售方可以用于主营业务的收购或投资，从而获得超越竞争对手的竞争优势，成为赢家。

不幸的是，在出售之前，很少公司会进行全面的策略和竞争者分析。结果，很多公司没有正视出售的良机，草率地决定了价格。公司必须制定详尽的规划，打破交易过程中的资源瓶颈，选择不同的出售方式：大规模的拍卖或仔细选择有限数量的潜在买家，抑或同最可能的买家进行单独谈判。

如果公司能够从其他公司过去的失败中吸取教训，并采取系统方法，则能够最大限度地提高所售业务的价值。

抓住额外获利机会

意欲进行业务出售的组织并不需要吸引广泛的外界关注，但是公司内部必须充分重视。经过缜密规划的策略和方法，可以帮助公司多赚数百万。依照以下3个主要步骤，卖方可以在出售时获得更高的价格。

分解：庞杂的被出售业务无法吸引单独的买主。通过细致研究待出售的业务，确定应如何将其分解为个别的部分，可以强化待售业务对于单个买主的价值。

显现增长潜力：买主通常需要的是运作费用不高但有增值潜力的公司。明智的卖方应注意这两点，并特别突出待售业务的增长潜力。例如，确保该业务具有明确的策略和目标，有卓越的领导和管理。

关注细节：明智的买家在交易后会迅速进行整合而创造价值，他们会密切关注出售管理程序的周密程度，来评估出售价值。卖方的经理人如果对整个出售过程进行了周密规划，公司就可能从出售的业务中获得可观的额外收益。

莫为多样性所累

下面，我们来分析一家大型跨国公司的出售案例，探讨如何按照正确的“出售方法论”行事。

这家公司通过审视自身数年的策略方向，决定把业务集中于选定的核心部分，将其最大的非核心业务——一个数百亿美元的国际制药部门卖出。但事情最初并不顺利，尽管有一些潜在买家表现出强烈的兴趣，但它们出价相当低，卖方无法接受。

这究竟是怎么一回事呢？制药部门整体，对于潜在的买主而言，并不具有足够的吸引力。策略性买家倾向于支付更高的价格，因为他们期望获得与自身现有业务的协同优势或意欲进一步扩展自身的战略性业务或地区，不过他们只对其中的一到两个部分(治疗剂业务)有兴趣，如果同时并入其他部分将会加大自身业务的复杂性。金融投资者的首要目的是寻找套利机会，不必考虑竞争或常规事务，他们担心的是需要重建其业务，成本、时间等都是障碍。

为了摆脱业务多样性的拖累，该公司决定在进入新一轮出标前，应用科尔尼的“价值增进出售方法论”进行分析。通过分析，我们发现，该制药部门由7个部分组成，每一部分都可以成功分离为独立的市场主体。

于是卖方没有将整个制药部门进行优化，而是按照潜在买主的需求，将其分割为7个各具特色的公司。这样就完成了待出售目标的分离和建立。7家公司的出售策略各不相同，卖方向市场和所有的策略性买主以及金融投资者传递了这样的信息：他们买到的将是运作费用低，却拥有持续价值增长力的优秀公司。

结果怎样呢？在不到18个月的时间里，7家公司都被成功出售，一些卖给策略性买主，一些给金融投资者买走。成功出售业务的公司获得了比第一次出标时，整个业务最高价格2倍的收入，超过开始出售时目标价格的50%。

在庆祝项目成功实施时，卖方公司高层管理人指出了成功的核心因素——如何回答以下问题：怎样让买主获益？

出售业务也许不具备扩展业务那样风光，但明智的出售策略和有效的执行，可以创造出真实的额外价值。以价值为核心，公司就能跨越对出售的误解，通过重建、塑造、分解并出售业务，最终分享可观的利润，成为赢家。

科尔尼公司杜塞尔多夫市办事处副总裁/Werner Kreuz能源和流程部门副总裁/Sven Vallerien (供《IT时代周刊》专稿)