第四章：中国企业需“进补”

都是在发展中的外向型经济体中孕育出来的企业，都是随着国家经济的起飞而发展壮大，也都是深受儒家文化影响的东亚国家，相对于欧美大型跨国公司的成功模式，日韩企业的成功确实对中国企业有更大的借鉴意义，更何况中国企业有13亿人口的潜在市场的独特优势，日韩企业能够做到的，中国企业似乎没有理由做不到。

要知国际化的“所以然”

上世纪末期，无数的中国企业提出了要做“中国的Sony”或者“中国的松下”。Samsung 在新世纪通过在数字技术上的突破实现爆发式增长后，又有不止一个中国企业要做“中国的Samsung ”。联想开始向惠普学习，向IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，则可以看出联想明显受Samsung 奥运战略的影响。

确实，由于社会制度、文化历史机遇等条件上的差异，欧美企业的成功模式对中国企业来说很难得到模仿或者借鉴。其实，即使同属于PC制造，戴尔成功的很多因素也是联想所不具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场和发达的经理人市场等因素，所以更好地研究Sony、Samsung 等日韩企业的发展模式对中国企业意义更大。

但如果只是看到了和日韩企业相比，中国企业在核心技术上的缺失并因此导致在海外市场的受阻，则显然只是触及了问题的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，Samsung 在新世纪的爆发式增长，固然有押宝的因素，但更重要的是此前数十年在技术和人才积累上的优势喷薄而出所形成的自然结果。Sony产品真正征服世界的决不是因为“SONY”这个国际化的名字，而是Sony在品牌定位的背后所开发的一系列世界首创的激动人心的创新产品。

这就意味着，换标、品牌定位、广告宣传，固然是一个品牌和企业走向世界做大做强的必要步骤，但是如果仅仅止于这些工作，也只是徒有其表，失去了创新产品支撑的创新品牌就只能名不副实，而不竭的创新产品又来自于持续的技术投入和企业创新精神。

要补该补的课

表面看，国际并购正好可以根除中国企业的病根，以联想并购IBM PC业务来看，后者作为PC的鼻祖，在该领域(特别是笔记本制造技术上)拥有大量的专利、技术以及研发力量，正好可以弥补联想在技术开发上的不足。然而，这同样不能保证联想在技术上能够保证长期领先。

中国企业普遍走的是引进技术或者引进设备组装生产的路子，依靠的是灵活多样的销售策略和对非理性的国内市场特点的准确把握，技术开发的投入很少，普遍缺少核心技术积累。

因为盈利基数偏低，这不足以支撑庞大的研发费用，而因为产品研发的短缺，无法形成产品竞争力，开拓国际市场的力度就比较小，难度则大。这是中国企业捉肘见襟的“难言之隐”。

他们中的大多数是在技术引进——落后——再引进的怪圈中循环而得不到提升，最后导致企业规模一边在做大，一边却始终无法摆脱核心技术受制于人的命运。

依靠引进技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化现象严重，因此引发的价格战使一些企业在规模上做得很大，赢利水平却不高。典型事例如中国的DVD、PC 和彩电产业，大部分利润也转移到了掌握技术、核心部件、标准的跨国公司手里，中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验显示，坚持走技术和发展路线的企业不是被淘汰出局就是在苟延残喘。

最新的WTO统计数据显示，中国彩电企业的生产量约占世界彩电总产量的一半，但当该产业从普通彩电向高清平板化升级时，因为液晶技术和等离子显示技术的核心部分分别掌握在夏普和富士通手上，国内彩电企业却因无能为力而不得不掀起新一轮的引进浪潮。

尽管戴尔在国际市场上是个公认的“没有技术”的公司，研发费用比例非常低，但由于其销售规模巨大，他们每年用在研发上的开销仍然高达5亿美元，而这已经接近原联想全部销售额的1/6。

对比于Sony、Samsung 等日韩企业在核心技术投入上的坚持，中国企业多了一份追逐眼前利益的灵活，却少了一种坚持不懈的精神，在四处碰壁后才发现，有一些事情如培育核心技术、核心能力是无法省略的，我们以为可以绕过去，最后却发现必须回头重新补课。

对这一课，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为一直有难题摆在中国企业面前。

在国外自建渠道发展自主品牌要面临各种困难和不测风险。欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。以做代工起家的台湾宏 电脑公司在1990年代曾以自有品牌开拓欧美市场，在投入数亿美元不见成效之后不得不无奈退出;联想也曾经雄心勃勃的要以自有品牌走向国际市场，但在柳传志向宏 董事长施振荣请教如何进行国际化的问题后，柳打消了先前的念头;海尔从1998年开始进军国际化，坚持“先难后易”的发展路径，以自有品牌进攻欧美市场，为了避开贸易壁垒不惜逆国际潮流把冰箱制造放到劳工等各种费用都数倍于国内的美国，但几年下来也是雷声大，雨点小。

事实上，中国企业还有多元化发展的路可走，但IT因素却又在无形中制约着他们，三大企业无一不在尝试中身撞“南墙”。

联想、TCL都曾希望以多元化的方式来取得进一步的增长，但多年的尝试以失败告终；海尔尽管号称是中国多元化比较成功的企业，但从冰箱市场出发，也仅仅成功的扩张到洗衣机、空调等临近的白电市场，进一步向小家电、电脑、电视等业务领域发展就遇到了麻烦。

强身健体是关键

俗话说“贫贱家庭百事哀”，对于中国企业来说，留在国内就会慢慢“憋死”，走自我发展国际市场的道路困难重重，通过并购实现国际化又荆棘密布，难道它们就只能听天由命任人宰割吗？

真实情况远不需要中国企业如此悲观，生长于一个有着13亿消费人群的高速发展的庞大市场内，是中国企业的幸运。中国市场的庞大规模和多样生态，即使在中国加入WTO，跨国公司大举进入之后，仍然为中国企业留出了巨大的战略回旋空间，联想电脑向5、6级市场的拓展就是一个例证。清华大学经济管理学院李稻葵教授就指出：中国具有大国经济的实力，中国企业完全没必要、也不可能走日、韩企业的道路。把2亿农民动员起来去搞加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中国生产什么，什么就不值钱，中国进口什么，什么就涨价”，依靠承接世界制造业的转移实现经济增长的发展模式已经开始显示出负面效应。

走出一条中国企业独特的发展道路，需要中国企业家在没有路标上的发展路途上的“雄才大略”，但首先需要对以前的企业发展模式进行一系列的反思：为什么“市场换技术”换不来技术？为什么企业规模在高速发展，企业的竞争优势却没有获得相应的提升？

和日、韩已经实现跨国经营的先进企业对比，中国企业存在这样那样的不足，但本质上说，中国企业更是缺少了一种精神，一种真正的依靠创新提升企业价值的企业家精神，尽管不断有企业以“民族企业”的旗手自居，却除了低级的价格战之外，看不到技术上的进步，看不到经营上的创新，看不到真正为消费者着想的真诚与谦卑。

技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，强身健体，才是真正的强企之路。

中国市场有现成的和跨国公司过招实现强身健体的环境，中国企业应该从依赖“主场之利”转变到依靠企业自身的经营能力来建立市场地位，幼稚产业应该保护，但长期依靠保护无法断奶的企业则永远不会成熟，更惶论在国际市场上争长论短。

鲁迅先生说：倘若以欺瞒的心，用欺瞒的嘴，则无论说A和B，还是X和Y，都是一样的。套用鲁迅先生的逻辑，我们也可以说：倘若企业自身没有强健的体魄，又要走国际化，则无论是通过自我发展，还是通过并购，都一样是一条充满风险的道路。

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