文/罗德·麦克吉瑞

比较成功的全球化公司总是与客户保持着紧密联系，客户想要什么、客户走到哪里，企业就跟到哪里。这些公司很重要的竞争能力体现在客户关系管理方面。

对于中国企业来说，建立一个业务和技术支持系统非常重要。在这个系统上，无论采购、物流、市场预测和客户数据共享等等，都可以被实时地监控。这样，既有利于成本的控制，也能提高管理的水平。

拿毕博来说，我们在中国建立了一个研发中心，它同时服务于北美和欧洲的客户。此外，我们通过了软件服务的CMM5级认证，还能给客户提供一个更高级的服务。这也是我们在全球化竞争中的一个优势。

在某种程度上，目前中国大多数公司的全球化运作依然停留在低成本竞争的阶段。而如何在低成本的基础上给客户提供高质量的服务，是大多数国内企业在全球化过程中面临的挑战。

中国是一个人口非常多的国家，客户层次比较丰富，企业的销售规模可以做到很大。在这样的市场环境中成长起来的中国企业，积累了在多层次市场中与大大小小客户打交道的能力，这对中国企业走向更大国际市场、面对众多的客户很有帮助。

由于中国市场增长很快，企业管理者必须学习很多新的东西，才能跟上市场发展的节奏。我们看到，中国企业的管理层非常开放，他们愿意接受一些顾问的咨询服务，或者其他公司的建议和观点，学习最佳实践。在这个方面，中国企业比日本企业要好得多，日本企业的管理者总是觉得自己做得最好，不愿意接受别人的经验。

我曾经拜会中国联通的总裁，他总是要寻找最佳的想法，想让企业有一快速的改变并追求很高的回报。联通已经在拥抱全球市场了，哪里有好的东西，联通的总裁就想引进过来。

在我遇到的每一个中国公司的CEO中，没有一个不希望我们能提供更多的服务，给他们提供最佳实践，没有一个不想走向国际化的市场。

从个人的角度来讲，我建议中国企业在走国际化之前一定要先强调国内市场。中国是一个成长性最高的市场，在全球很难再找到一个其他同样的市场。如果在这样的市场里不能持续成功，不能成为一个全球知名的公司，也就很难走向全球化。而要做到这一点，就需要中国企业在本土市场的运营中积累足够的经验，在运营、信息系统、管理上都要有很好的竞争力，这样才能在全球市场上有足够的竞争实力。

在中国加入WTO之后，很多跨国公司加大了对中国市场的战略性投入，这些国际性的大公司不仅仅要利用中国的廉价土地和劳动力资源，还要在这个快速增长的市场上获得至关重要的市场份额。对中国企业来说，提高自身的竞争能力更是迫在眉睫。

中国企业的国际化并购是个值得研究的课题。联想收购IBM的PC部门是一个比较聪明的战略，因为IBM是一个非常高级的品牌，但是IBM本身制造成本比较高，在联想收购以后，就可以降低成本，这样企业的利润就可以大幅提高。

但是，我并不认为并购是全球化的最好策略。很多公司在并购之后，仍然很难达到全球化的目标。一个公司要想提升竞争力，必须在战略和业务层面上提高全球竞争力，这样，才能真正走向全球化。

从已经发生的例子可以看到，中国企业在跨国并购过程中没有什么经验，有的并购甚至连尽职调查都没有做好，结果在收购之后反而带来很多麻烦。从中国企业对欧洲企业的并购中就能看到这些问题。

经验可以不断积累和学习，但并购却是一个很危险的战略。对于联想来讲，并购的战略是为了提高其自身的实力，但是否能够战胜竞争对手目前还不能下结论。PC行业目前来看只有Dell比较成功，它总是在持续增长，利润也比较好。为了与Dell竞争，其他公司只能不断地改善自己。

对于中国企业来说，全球化的进程经常被认为是非常迫切的事情，但全球化肯定是一个相对缓慢和充满变数的过程。首先，全球范围内很难再找到像中国这样成长如此迅速的市场;其次，中国企业必须在欧洲和美国这样的成熟市场中获得成功，而这需要时间和耐心。另外，中国企业需要花时间去寻找和培养具有全球化视野的国际化人才。

从毕博公司在中国市场上的经验来看，单从外部引进管理人才或者由外国人来管理中国企业不见得成功，最重要的是对本地管理层的培养，让他们来管理中国的企业。对于正在谋求全球市场的中国企业来说，仅仅引进管理和技术系统并不能保证成功，最重要的是要跟业务战略结合，而本地领导人可能更熟悉如何与业务战略结合，这样的管理才能更有效。