当经济全球化的浪潮汹涌而来时，中国的家电业也毫无例外地被放在了国际大舞台上参与竞争。面对洋品牌一波接一波的猛烈攻势，走国际化之路，融入全球家电市场已成为中国家电业的共识。不过，接二连三的跨国商标之争也在提醒我们：在国际化的道路上，中国家电企业还存在着战略不清晰、品牌管理缺乏国际视野等问题，如果这些重大的方向性问题不尽快解决，中国家电业国际化的道路就不会畅通。

中国家电商标又遭“黑手”

中国家电企业的商标近年来屡屡在国外遭到抢注或引发商标官司，今年3月海信集团与博世-门子就商标问题达成和解，之后5月海尔又在德国赢了与德国通讯的商标官司，如今麻烦又落到了新科、康佳和德赛身上。

据新科公司的俄罗斯代理商反映，俄罗斯一家名为莫奥斯泊罗夫公司声称获得了SHINCO(新科)商标的注册权，同时还抢注了KONKA(康佳)、DESAY(德赛)、SVA(上广电)和步步高等中国知名企业的商标。

针对俄罗斯这家名为“莫奥斯泊罗夫”的公司，一口气抢注了中国多家知名企业的商标，并提出以40万美元的价格将SHINCO商标转让给新科公司，否则将转让给其他企业，并阻止新科公司在俄罗斯开展业务的做法，深圳康佳和惠州德赛集团相关负责人一致认为这有点过分。康佳负责人表示，“KONKA”是康佳知识产权保护的核心内容之一，早在1996年康佳就将“KONKA”申请马德里商标国际注册(指定领土延伸至俄罗斯)，因而已向俄罗斯专利和商标局提出了“KONKA”商标的注册申请；而新科公也曾于1997年和1999年两度提出了“SHINCO”商标的马德里商标国际注册申请。

针对此次商标抢注事件，康佳已经成立专项小组，将联合受害企业一起，通过包括法律手段在内的各种措施，全力维护权益。目前康佳、新科、德赛、上广电这四家企业正在协商，有意共同聘请律师来打这场跨国官司。

据了解，新科、康佳、德赛这三家企业也已联名向国家工商总局递交了《就俄公司在俄罗斯抢注中国驰名、著名商标请求政府对俄官方施加影响的报告》，请求政府以WTO成员国及中国官方的名义向俄罗斯官方施加影响。

知名品牌为何频频被抢注？

对中国家电知名品牌在海外频频被抢注的原因，有分析人士认为，这首先是国际炒家的恶意所为。目前，国际上有一批境外商标注册公司蓄意抢注中国商标特别是知名商标。国际炒家恶意抢注中国商标的目的，是进行商标倒卖或者以侵权之名收取佣金，严重侵害了中国企业的正当权益；其次是由于企业商标海外注册意识淡薄。中国大多数企业尚未形成一套完整的知识产权保护战略，也基本没有建立商标的市场监测预警系统，更不重视运用商标境外注册维护自己的正当权益，导致中国企业商标海外注册积极性不高，总量偏低。最后，自主创新能力不强。从总体上看，中国企业自主创新能力还相当薄弱企业技术创新模式基本上处于技术引进再创新的初级阶段，不少企业对自己产品的对外市场开发能力底气不足，在未发展到一定程度时，根本不敢轻言创名牌，更谈不上在国外注册商标，这无疑给国际炒家的恶意抢注提供了可乘之机。

另外，随着中国经济的崛起，中国企业“走出去”的步伐明显加快，一大批企业已在国际市场上与知名跨国公司同台竞争。由于“中国制造”的比较优势，在竞争中一些跨国公司也感受到了来自中国企业的压力。在压力面前，有的公司看准了中国企业知识产权保护意识淡薄的“软肋”，便使出“歪道”，恶意抢注中国企业商标，企图压制中国企业进入国际市场。

抢注中国知名商标已经成为境外公司生财之道。有资料显示，2004年世界品牌实验室公布的“中国500个最具价值的品牌”中，有46%未在美国注册，50%未在澳大利亚注册，54%未在加拿大注册，而在欧盟的未注册比率则高达76%。试想，面对这些未注册的知名商标，处于激烈竞争中的国外企业能不动心思吗？

对此，专家指出，商标是国际经济活动中的“世界语”，商标注册先行是企业开拓国际市场的重要准则。面对日趋激烈的国际竞争，中国企业亟需提升商标国际保护意识，加快商标的国外注册。只有这样，才能使自己的产品销售取得法律保护，才能有效地防止别人抢注自己的商标，避免多年打造的品牌资产在海外流失，才能拥有参与国际市场竞争的商战利器，为产品迈出国门，走向国际创造条件。

商标抢注背后的反思

作为一个发展最为成熟的行业，中国家电业可以说最早与国际市场实现了全面接轨，而中国的家电企业也把走国际化的道路当作了自己的一个长远战略。不过，在积极参与国际市场的竞争过程中，一次次的反倾销事件却让我们看到，许多中国家电企业的国际化进程目前还处于缺“钙”状态——核心技术的缺失、全球化品牌的匮乏以及国际市场“游戏规则”的生疏，让中国家电企业在国际市场上如履薄冰。

对于一个企业来说，国际化的目的到底是什么？这是必须要考虑清楚的问题。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业的国际化首先就是要思想国际化、意识国际化。国际化是一种世界意识，未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。当中国的市场变成全球最大的国际化市场时，也就意味着将会涌现出一大批世界级的中国企业，而中国的家电企业将是这支队伍的先锋和主力。

然而，一连串的商标纠纷案却让我们进一步认识到，尽管国际化喊了多年，但一些家电企业的国际化意识依然存在盲区。家电专家罗清启表示，如果说品牌是竞争的关键的话，品牌安全更是关键的关键。同样，走出去的品牌也面临国际市场适应性的风险与海外资本市场的风险问题，所以说，中国家电企业的品牌发展与品牌安全同等重要。“没有安全意识，我们耗费心血打造多年的品牌都会瞬间消失。”

“中国有世界级的产品，无世界级的名牌”的状况正成为中国企业走向世界所面临的一种尴尬。而这种尴尬的差距并不是中国生产的品本身性能和质量方面的差距，而是品牌经营意识、品牌战略方面的差距。品牌意识的落后导致中国企业品牌自主权的缺乏，而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权，这样“有品无牌”的最终结果是中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。

尽管国际化喊了多年，一连串的商标纠纷案却让我们进一步认识到，一些家电企业的国际化意识依然存在盲区。专家表示，如果说品牌是竞争的关键的话，品牌安全更是关键的关键。中国家电需战略务本

华南理工大学管理学院副院长陈春花 早在1995年，Samsung 的李健熙就提出：Samsung 的竞争对手是中国家电企业。如果Samsung 也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么Samsung 做不过中国企业，因此Samsung 必须走高端路线。他的判断是基于国际分工的考虑。于是，Samsung 开始二次创业，重新定位。十年后的今天，其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总值的60%。在核心技术上，它和Sony签定合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。Samsung 成了巨人。

问题：谁将成为王者

十年前被Samsung 称为“最大竞争对手”的中国家电企业，却陷入相对过剩的危机——产品同质化导致库存大量出现，即便那些产品依然可以被称作“物美价廉”。在混乱中，“看不见”的手开始主导着中国家电业的整合。

三年前，在谈及中国家电的战略突围，我曾用“命好”这个词来形容中国的家电企业。国际分工和制造中心的转移的必然趋势，似乎预示着在中国的家电企业中将诞生国际性大品牌。于是，不论是进行跨国收购的TCL，还是忙于“本土部队”收编的美的，都被寄予厚望。而近几天，媒体传出海尔将收购美国第三大家电制造商美泰克的消息，更是让许多人信感兴奋。

另一方面，刻下的数据表明：“亏损”成了家电行业并购行为的脚注——格林柯尔的亏损、美的的新“包袱”以及TTE未竟事功……许多人把目光聚焦在“它们赢不赢利”的问题上。

或许，是时候重新审视中国家电行业的脉络，但重点不在财务数据上的赢利情况，关键在于如今的生存者中，到底谁将成为王者？

归零：思考基本面

重新思考中国家电企业的战略，我倾向于用三个纬度。

首先，看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里，而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相较，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。

此时，回看海尔、TCL、美的等家电企业这几年的举动，我们可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，那么再看它的手段在现下的环境中是否可行；方向错了，一切就不足为论。

其次，看它们在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布，要知道它的供应商在哪、它的渠道在哪、它的消费者在哪以及它的员工在哪。

设计产业链，并不意味着从原材料到终端渠道，全部要由一家企业自己“全部包办”，自我投资、自我建设。“一应俱全”还是在做产品，是产品中心式的思维。由于中国家电企业冒出之际，国内缺乏相匹配的供应商与渠道商，大多数家电企业的做法是：自建供应和培养渠道。这直接保证上世纪80-90年代，中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧接而至，以彩电为例，数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件，成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。

中国人的思维是比较急功近利的，不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是：做什么、不做什么和企业自己要做什么，这要很清晰。中国人是忙着看结果的，而培养供应商的结果是很难立时就能看到的，但培养渠道，销量的上升经常能立竿见影。这反映到家电行业，我们会看到中国大多数家电企业把绝大多数经理放在渠道建设上。

竞争上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面，最近在两个行业里，我们已经暂时落败。一是钢铁；二是手机。因此，家电企业要明确其终端客户是上端的供应商，这是源头活水。

跨越：方向在何处

最后，要看它们是否具备创新能力、速度能力和全球化能力。

创新、速度和全球化，也许是这个商业时代中，引用频率最高的三个词。只不过如今看来中国企业对这三个词的理解，只停留在感觉上，未凝结到结果中。

关于创新，经济学家熊彼特一早就圈定为5个领域：新产品、新市场、新的企业组合、新替代原材料和新的商业模式。

从这五个层面来看，对于中国家电企业而言，比较困难的是开拓新产品，因为我们的技术还有待提高；除此之外的四个方面，我们是有很大空间的。现实情况是：中国家电企业一直在追求创新，在制度创新、流程再造，管理变革上做了很大努力。这些的努力也有效，只不过这些行为只能保证“一时好”，不能保证这些企业“一直好”。

这里的问题在于它们在追求的是创新的感觉，而没有回到创新的结果上。我们没有看到新产品诞生，也没诞生戴尔似的企业在商业模式独树一帜，更没有实现行业内外真正意义上的战略合作。所以相对于全球市场来讲，我们竞争优势不够。

一个企业的速度取决于两个指标：一个是技术转化为产品的速度；一个是产品交到消费者手上的速度。而这个两个指标最终得到的结果就是企业应对变化的能力，也就是速度能力。没有速度就不会有企业的规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由了。

全球化能力对于中国家电企业来讲更是最真实的考验，一方面家电企业必须进入国际分工，一方面家电企业又必须能够整合全球供应链资源。这两个方面的要求使得中国家电企业面对更大的挑战。

全球化的能力最直接的体现是在两个能力上：一个是全球化的资源整合能力，一个是全球化的人力资源整合能力。如果以这两个能力来衡量我们的确有很大的距离，目前的中国家电企业在资源上都是在用中国的资源开拓国际市场，而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等等因素而常常无法有所作为，因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。

可以说，中国家电企业作了很多努力，也取得了令人瞩目的成就，但是如何在全球化的背景下、如何在竞争的环境中持续成长，如何应对变化所带来的挑战，似乎开始有些混乱，看到家电制造商与渠道商的争端、看到制造商与供应商的距离，我们知道中国的企业没有在战略的基本层面的上做努力，很多的做法仅仅是解决了竞争的暂时性的问题，长久的问题没有做正确的思考和正确的行为。

作者：华南理工大学管理学院副院长 陈春花