通信产业报2006年第35期

-通信产业报记者陈晓林

不仅是一张新网，是的。当我们提到英国电信(BT)，首先会想到“21世纪网络”，但这显然并不是BT转型的全部。

BT截至6月30日的一季财报显示，受IT和宽带服务强劲增长的推动，英国电信的季度净利润增长24%，这抵消了固话等传统业务收入的下滑。“21世纪网络”效应开始显现。对此，英国专业咨询机构Ovum认为，对今天的电信运营商来说，下一代网络不仅是“网络的升级项目”，它更是一种公司必须采取的战略。

也就是说，BT其实是以网络为依托，嫁接了其深层次的转型策略和思维。因此，如果说“21世纪网络”是“表”，那其转型的种种理念就是“里”。

本月，BT的CEO来到了中国，他详尽介绍了BT转型中的种种思考，而本期，我们也将与读者共同分享BT的精髓所在。

从历史的眼光来看，BT的精髓之一，可以概括为：主动。

2005年，为了应对技术替代给传统语音通信市场带来的挑战，英国电信推出了“21世纪网络计划”。它旨在通过投资200亿美元改变英国电信传统的网络，消除现有的多重服务网络的重叠。但BT高层也指出，“200亿”从某种意义上来说也是一个赌注。

但无论着眼未来的“赌博”能否成功，这种主动的姿态已经赢得了先机。

对于这种“主动”，分析人士认为：第一，BT的转型不是纸上谈兵，而确确实实已经在实施；第二，BT的转型至少到目前为止得到了投资者较好的认同。

事实上，当前传统电信网络虽然整体处于一个调整期，但压缩投资并不是走出困境的唯一方法，积极实施网络转型将是扭转困境的有效途径。

除去这种主动的姿态外，BT的具体转型中的措施稳健而务实，并能够一一贯之。

在目标设计方面，BT预见2010年前完成向全IP网络的转换，目前BT已经把多达17个超载网络的分散运营支撑系统集中到一个多用的全IP网络上，统一了系统架构，从而简化了业务。在开放性方面，BT一边追求开放性标准，一边还尽量杜绝使用专有解决方案，并简化系统集成。在业务拓展方面，BT开始在IT服务上投入越来越多的精力，迄今为止，包括英国国家卫生部、国防部等在内的众多公共部门都成了BT的IT服务客户……

利用21世纪网络的种种特征，BT正一步步实现其战略大迁移。“我们所做的就是把电信和IT融合起来，并为全球公司提供这种融合的能力。”BTCEO韦华恩表示。

而韦华恩提到的“全球”显然即是BT转型的另一精髓——“不遗余力”的扩张，包括，全球化的扩张及全业务的扩张。

据韦华恩介绍，几年上半年，BT在全球各个区域的收入都获得了里程碑式的增长。“有多种能取得成功的模式，而我们的策略是提供更多增值服务。”尽管从效益来看，融合还没有呈现井喷之势，但是在固话收入逐渐萎缩的背景下，BT战略无疑是前瞻的。

“固定”着死等，还是“移动”着求生存，对全球的固定通信运营商而言，始终是个问题。而在这点上，小网通做出过的种种努力，曾让我们看到了中国运营商在“以网络为核心的战略设计上”的前瞻与果敢。当今年上半年，电信、网通两大固网运营商为其业绩所累的时，我们再度怀念起曾经的“小网通模式”。

先行者BT的精髓，中国固网运营商需要掌握的就是这种精髓。

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CEO韦华恩解密BT转型攻略：从风笛手，到六色圆

-通信产业报记者王冀

韦华恩表示，BT所做的就是把电信和IT融合起来，凭借21CN网络，BT可为全球客户提供同质的无缝服务。

从“风笛手”到“六色圆”代表了BT从固网到融合的转变。

【组织架构】按市场需求配置资源

BT在世界各地与优秀的公司结成伙伴关系，这样就可以把彼此的优势更好地结合起来。

组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变化的端到端组织机构。

2002年以前，BT的市场运作是以业务作基础的。2002年开始，BT按照客户群对原有的业务构架进行了调整。目前，公司分为五大部门，分别为BT零售部门(BTRetail)、BT批发部门(BTWholesale)、BT全球服务部门(BTGlobalServices)、BTExact和Openreach。

BTCEO韦华恩点评：

BT全球服务部门(BTGlobalServices)，负责为全球的大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套的解决方案，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。

2004年，BT成立了一个名为OneIT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。目前，NHS、联合利华、英国国防部、路透社以及地方政府已经成为OneIT的新用户。为了进一步满足用户需求，BT将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从2005的700人提升到4000人。

BT的全球战略就是以客户为核心，需要在世界各地与优秀的公司结成高质量的工作伙伴关系，这样BT就可以把自身的优势和合作伙伴最好的优势结合起来。

【业务选择】最大限度提供融合服务

BT正在建立以网络信息科技服务、宽带及移动通信为基础的崭新业务,并降低经营成本。

业务转型是BT转型战略的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对宽带、ICT服务等新业务进行了开创性的探索。

BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过加强与产业链上下游的密切合作，BT建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。

BT还将新型ICT服务视为大有可为的新市场。BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比其大3至4倍。

BTCEO韦华恩点评：

BT正在建立一系列以网络信息科技服务、宽带及移动通信为基础的崭新业务。该项业务每年为公司提供超过60亿英磅的收益。这些业务2005年增长了近40%，现占集团总收入的三分之一。

在加速业务转型方面，21CN网络非常重要。该网络是全球首张国内全IP网络，使BT能更快速地提供新型服务，协助客户面对千变万化的世界。当新业务的比重不断上升时，BT也很重视传统业务的发展，并设法降低经营成本。

目前，BT的转型已初见成效。5年前，BT负债约300亿英磅，集团只能提供有限的宽带技术，国际业务每星期的亏损更是高达1000万英磅。时至今日，BT使英国的宽带普及率可与其他国家看齐。BT的环球服务业务也在过去4年赢得总值240亿英磅的合约。公司的每股赢利也连续16个季度保持增长。

【网络建设】构建开放的全IP网络

BT21CN网络，实际上是把BT拥有的技术和不同的网络，以及网络技术融合在一起。

为了支撑业务的转型，2004年初，BT公布了《21世纪网络战略白皮书》，提出构建一张全新的21CN网络，旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。

2004年年底，BT进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变BT的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。

从2005年开始，BT每年将拿出2/3的开支集中于21CN网络和其他新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但目前对于下一代网络的投资将在未来赋予BT节约开支的能力。BT计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。

BTCEO韦华恩点评：

所谓的21CN网络，实际上是把BT拥有的技术和不同的网络，以及网络技术融合在一起，成为一个基于IT的集成化的网络。21CN网络的架构是开放的，软件层面也是开放的。客户可以通过这种开放的架构和软件层进行再次开发，开发出适合自己的业务和服务。

21CN网络并不是基于原来的网络基础上加叠的网络，而是完全替代了原来的网络。从网络的转换情况来看，很多都不是在物理层面上，而是在于变革数据中心的处理能力方面。原来网络的利用率可以达到80%-90%，在核心网上可以有50%-60%重新利用到新网络上，而在接入网层面的重新利用率是百分之百。

另外，21CN网络的架构非常灵活，如果有新的技术和新的功能研发出来，BT将非常容易在网络上加入这些功能，以及实施这些技术。

【战略设计】一切以客户为本

BT所做的就是把电信和IT融合起来，BT希望成为一个可伸展网络的首选提供商。

BT转型的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。BT的主要战略转型思路是通过和客户建立长期的合作伙伴关系来赢得客户支持；通过提高服务质量、创造性的营销、价格革新、降低成本等一系列举措来最大限度地挖掘传统业务潜力；通过引导客户使用新的产品和服务(如ICT服务、宽带、移动和管理型业务等)来提高利润；通过实施21CN战略来支撑业务的发展。

在战略转型的过程中，为了支撑业务的发展和网络转型，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐从以产品为中心向以客户为中心演进。因此，BT的战略转型总体上可以归纳为：客户关系是前提，业务转型是关键，网络转型是基础，组织转型是保障。

BTCEO韦华恩点评：

BT所做的就是把电信和IT融合起来，给全球的公司提供这种融合的能力。BT希望成为一个可伸展网络的首选提供商，BT的投资要保证客户在全球所有地方所得到的服务是同样的，具有一样的可靠性。

目前，BT提供的融合服务已经不是简单地从A点到B点，然后再从B点到C点的这种模式，而是无缝的，即能够提供没有时间和距离限制的通信服务。不管客户是业务上的交易，还是金融上的交易，都会以非常安全的无缝方式来进行。

正因为BT可以为全球的公司提供一体化服务，所以在去年之前，BT的增长率高于世界上任何一家通信公司。BT在过去的四年中签署了价值200亿美元的长期合同，为全球的公司提供这种融合服务。

在全球电信业，英国电信(BT)堪称转型的先驱。BT在2004年发布了《21世纪网络战略白皮书》，第一个将ICT、宽带、移动融合作为企业转型发展的创新性业务。

BT的转型表面上看是网络升级改造、业务创新、细分服务，而实质上是BT实现从电信企业向通信企业、再到信息企业的转变。BTCEO韦华恩近日站在领导者的视角诠释了：转型不是一种选择，而是一种战略，即实现电信和IT的融合，给客户提供全新的融合服务。

BT转型实战回顾

1更换品牌标志

2003年4月，BT换标，有12年历史的“风笛手”形象标志被换了下来，BT原互联网服务部门——BTOpenworld由六种颜色组成的，极具空间感的六段半球型图案标志成为公司的新标志。

新的LOGO同“风笛手”相比显得简单而明快，它由六种不同的颜色构成，极具空间感的六种半球形图案构成了一个酷似地球的造型。

对此，BT解释说：“这个含义为‘连通世界’的新标志反映了公司朝着更广泛的世界级通信服务提供商的方向努力。BT即将拓展到新的服务领域中，而六色新标志正好和届时的六项主营业务相吻合。”

2重返移动市场

2001年，O2从BT中分离出来成为独立的移动运营商，BT开始专注于固话业务。但在固网与移动融合趋势日趋明显的形势下，BT又有了重回移动市场的举动。

2003年，BT针对企业用户推出了“BTMobileOf-fice”，通过租用O2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务。2004年初，BT与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。

BT认为，其重返移动市场并不仅是给用户提供移动电话，而是移动能力，不论何时何地使用任何设备都能进行无缝通信，关键的概念就是“融合了最好的固定通信与最好的移动通信的新潮流信息通信服务与解决方案”。

3铺设全球网络

近几年，随着21CN战略的实施，BT开始再次走向海外。今年2月，BT宣布斥资2100万美元，投资一个以IP为基础的全球话音平台，以MPLS为基础的网络取代目前沿用已久的分时多任务(TDM)网络，从而大幅提升BT全球话音服务的规模及效能。该网络采用了分散封包式架构，可以为用户提供多种多媒体功能，同时保留传统话音质量。用户还可将数据服务结合话音及多媒体应用程序于主机或住宅使用。

该网络实际上是21CN网络其中的一部分，并将把大约一半的资源投放到亚太市场上。按计划，该网络将于2006年年底覆盖亚太区17个国家和地区，包括澳洲、中国、印度、日本、南韩，以及新加坡等，最后将于2008年3月全部完成。

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中国固网运营商的转型之道学习BT，忘记BT

-通信产业报记者 李传涛

每一项业务都始于顾客也终于顾客。转型并不是一个以运营商为中心的行为，而应该是一个以客户为中心的行为。

BTCEO韦华恩在此次来华的见面会上曾表示，各个公司的情况不一样，各个市场的情况也不一样。他无意于教导别人怎么做。

我们也无意告诉我们的运营商BT有多少经验值得我们学习，在这里，我们只想呈现BT与中国运营商在市场环境、监管环境、发展阶段等方面的诸多不同，以为中国运营商建立一个正确的学习参考系。

英国电信可以算作全球转型最成功的固网运营商，这从其一系列财务数据中就可以看出。在发达国家固网运营商普遍陷入负增长的情况下，在截至2006年3月31日的2006财年中，其实现全年销售收入195.14亿英镑，增长3%，税前利润达到21.77亿英镑，增长5%。更值得一提的是，英国电信的新业务收入达到62.82亿英镑，增长38%。

这也体现了英国电信谋求发展的一贯思路，在英国电信集团发布的21世纪网络战略白皮书中，英国电信就明确提出，发展绝不会简单地依靠大量重复去实现，而必须依靠新的服务。

但是，英国电信的转型作为特定发展阶段、特定市场的特定企业案例，其经验在某种程度上又具有某种不可模仿性。向BT学习什么，就成了中国运营商在吸收“外部营养”之前，必须考虑的问题。

不可复制的BT经验

据麦肯锡全球董事合伙人、曾为中国数家电信运营商提供战略规划咨询的魏蔚介绍，英国电信的转型有着特定的历史背景，即电信市场从增长期步入成熟期，竞争激烈和技术更替导致收入下滑。而中国固网运营商所处的发展阶段则截然不同。

魏蔚表示，电信业发展分三个阶段。第一是起步阶段。电信行业的用户普及率在20%以下，市场处于有限竞争，运营商都在大规模建网。第二个阶段是增长期。电话普及率是20%到60%，用户呈爆发式增长，增长率都是50%以上，但竞争开始逐步增强，市场上出现三到五家运营商。此时，客户开始分群，运营商提出来的口号是以市场为导向，以客户为中心。第三个阶段是成熟期，就是60%以上。到了这一阶段，客户的增长速度明显减缓，竞争将越来越激烈。英国电信肇始于2002年的转型，是从第二个阶段往第三个阶段过渡，而中国运营商则处于从第一个阶段向第二个阶段的过渡期。

北京邮电大学的曾勇也认为，中国运营商即使开展转型，但受发展阶段所限，市场策略还将主要放在语音通信的资费竞争、争夺客户资源、追求网络规模上。

赛迪顾问分析师绎明宇则表示，监管环境的不同也决定了中国固网运营商，必将走上一条与英国电信不同的转型之路。比如，英国电信虽然没有获得移动通信牌照，但在转型过程中，其可以通过虚拟运营的方式，开展固定移动的融合类业务。

他举例说，早在2003年，英国电信就推出了“MobileOffice”服务，通过租用MMO2的GSM、GPRS网络提供面对企业用户的GPRS无线接入服务，并与英国电信原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。而在2004年3月，英国电信在总结以往经营经验基础上，正式启动了Bluephone(蓝色电话)项目，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。而在中国，固网运营商还无法开展类似的融合性业务。

此外，中国固网运营商的组织结构和英国电信也有很大不同，这导致在执行层面，英国电信和中国运营商面临的问题可能截然不同。魏蔚表示，中国电信运营商一贯都是市场、计划、网络三条主线的纵向型管理模式，总部、省、地市的三级分权模式，而这在国外是看不到的，而且这种架构很难在短时间内被打破。

向BT学什么？

既然英国电信的转型经验具有某种不可模仿性，那么，我们应该向BT学什么呢？

对此，赛迪顾问分析师绎明宇表示，虽然所处发展阶段不同，但中国运营商与英国电信的转型方向是相同的。因此，中国运营商可以参考国外成熟市场运营商对于转型方向的选择，选择自己的转型目标，避免多走弯路。

比如，BT在转型过程中，非常注重ICT业务的发展。据信息产业部电信研究院信息所司玉秀介绍，为进一步拓展ICT市场，英国电信进行了许多收购和兼并。今年2月，英国电信收购了Infonet公司，重新进入了美国企业IT服务市场；4月，英国电信收购了大东电报局在西班牙的商业方案公司，力图打开西班牙的金融和政府ICT市场；5月，为增强其在英国LAN市场中的竞争力，英国电信收购了Skynet系统有限公司。同时，英国电信也积极同领先的设备提供商和应用提供商展开合作，不断提高其ICT解决方案的吸引力，为继续开拓市场做准备。惠普、Microsoft和Yahoo!都是英国电信这方面的合作伙伴。在这方面，中国运营商也已经开始了尝试。

其次，学习执行。北京邮电大学经济管理学院副教授郑文富表示，成功的企业关注最多的是结构、制度、风格、员工、技能和最高目标，即执行层面，而不是战略。他认为，今天中国电信企业的转型应该是从围绕产品展开竞争向围绕服务展开竞争转变，对于固网运营商来说尤其如此。因为固网运营商面对移动运营商没有产品优势，竞争只能围绕服务展开。而在服务竞争中，最重要的不是创意，而是执行力。

而对于执行来说，如何结合现实情况，制订理性的发展规划就成为核心问题。在这方面，英国电信的经验很值得中国运营商学习。比如，英国电信并不因为移动业务的不断升温而去盲目地争取移动业务运营牌照。通过对英国移动市场的分析和BT自身优势的分析，英国电信采用了Bluephone方案。该方案充分结合了英国电信市场的特点和BT的自身优势，利用英国电信固话和移动电话之间的资费差，以及BT在固话市场上的绝对优势，采用目前尚无管制政策的Bluetooth技术来争夺室内话务量，以坚实的客户基础，为将来重返移动市场做好客户资源方面的充分准备。

最后，就是以客户为中心。在英国电信的21世纪网络战略白皮书中，有这样一句话：“每一项业务都始于顾客也终于顾客。对于改善顾客体验，我们要做的还有许多许多。”以用户需求为导向对市场进行细分，为不同的客户群量身定做市场营销方案，是英国电信转型成功的亮点。英国电信不仅在推广宽带、ICT等新业务上对客户需求的把握细致入微，在被许多运营商忽略的市话资费上，也针对不同客户的使用习惯推出了不同的套餐政策，从而有效地吸引了新客户，巩固了老用户。

魏蔚也表示，转型通常分为四种：以客户为中心的转型、提高运营效率的转型、扩张型转型、一体化转型。对于中国的固网电信运营商来说，目前推进的转型应该是一种以客户为中心的转型。

挑战来自何方？

但是，由于与英国电信在发展阶段、市场状况、监管环境等方面存在诸多不同，中国电信运营商还是存在诸多额外的挑战。

曾勇表示，挑战首先来自跨行业信息服务的制度问题，中国运营商转型发展过程中，一旦完成网络的升级改造，进入业务转型、市场服务转型时，为用户提供融合媒体、广电、电信一揽子服务时可能会出现诸多政策问题，因为中国信息服务市场，电信资源、广电资源、媒体资源、娱乐资源、互联网资源分别隶属于不同行业的监管，运营商向信息企业转型会面临制度障碍。

其次，挑战还来自市场环境。相对落后的经济发展水平与电信市场成熟度使得中国运营商较难进行深层次转型。2005年中国人均GDP刚刚超过1000美元，是同期发达国家的二十分之一，三十分之一，电信消费主体还停留在语音通信服务上。此外，中国固定电话普及率和移动电话普及率不超过30%，是同期发达国家普及率70%～100%的三分之一左右。

麦肯锡在一份分析中国等新兴市场运营商转型所面临挑战的报告中也称，与发达国家市场相比，新兴市场的特点之一就是“增长阶段”较长。如，中国市场的语音通信普及率从30%提高到60%大约需要10年左右的时间，而欧洲平均仅需3年。而这要求中国运营商在面对转型问题时更好地平衡新老业务之间的关系。

此外，由于中国各地区发展状况以及各地运营商的市场化程度和组织能力各异，如何在这种差异性客观存在的情况下推进转型，也将成为中国面临的挑战。对此，麦肯锡给出的建议是：在初期明确将重点放在一个转型杠杆上，以产生显著的效果和势头，而不要试图一次性解决所有问题；在涉及广袤地域的时候，先让部分地区取得卓越业绩，培育健康的区域竞争，而不要强调统一性。

中研博峰咨询有限公司执行副总裁沈拓则表示，对于中国的固网主导运营商来说，转型注定是一场路漫漫其修远兮的求索之路，这是因为转型不仅仅是从固定与移动业务、窄带与宽带业务的融合，更是业务提供层次、内涵的变化，是网络管道型业务与高端IT服务型业务的融合；转型不仅仅是业务范围的延伸扩展，其内在的商业含义是对客户多元需求的综合满足，是对电信运营商可获得商业机会的重新界定；转型不仅仅是电信运营商一家所为，而是整个IT、电信行业生态体系变迁的结果，需要电信运营商对自身的价值链定位及商业模式进行重新选择；转型不仅仅是发生在业务层面，其更深刻的变革注定发生在管理层面，要求电信运营商的整体能力发生结构性变化。

转型计划见精髓

中国电信

精髓指数：★★★☆

中国电信明确地提出了转型的阶段性目标和阶段性重点，在第一阶段(2006年～2008年)强调的是全业务和融合的解决方案，企业的ICT转型开始重点突破；第二阶段(2009年～2015年)强调的是整合服务，中国电信要成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者。

在短期内，中国电信提出要在保持固网话音持续增长、收入总量不下降的基础上，使宽带接入、互联网应用为主的增值业务、系统集成和移动通信成为拉动收入的主要增长点，建立健全以客户需求为中心的商业模式，并将打造增值业务、系统集成、移动通信及国际通信等四个百亿级业务。与此同时，调整投资结构，积极引入下一代网络技术。

目前，中国电信以号码百事通、商务领航为代表的转型业务已经基本成型，并在全国范围内上线。未来融合型业务IPTV也开始在上海大规模放号。在此过程中，已经初步团结了一批上下游合作伙伴。在网络方面，中国电信正在积极实施固网智能化改造，尽力为消费者提供更多的增值服务。新一代承载网CN2也已经通过信息产业部验收，开始承载VPN业务。在推进管理转型方面，中国电信正在以萨班斯法案为契机，加强企业内控建设。主辅业分离改制推进已经初见成效，实业公司正在做上市准备。

中国网通

精髓指数：★★★★

中国网通向信息综合服务商转型的战略构想为——CBRIN。CBRIN是融合(convergence)、宽带(broadband)、精品(refined)、信息网络(informationnetwork)英文首个字母的缩写，意在打造一个更加成熟的“综合宽带精品信息网”。

Convergence是指固定与移动融合、话音与数据融合、承载融合(IP)、接入融合、业务融合、三网融合；Broadband是指网络宽带化、业务宽带化、终端宽带化；Refined是指满足QoS、SLA、安全可靠性、差异化服务需求以及实施便捷化的控制、管理、运营；InformationNetwork包括通信业务、信息服务和集成方案。而CBRIN的全部含义就是融合业务、融合网络；宽带容量、宽带应用；精品网络、精细运营；信息平台、信息服务。

与此相对应，中国网通的转型战略突出反映在其宽带业务上。针对企业市场，中国网通联合众多设备和系统集成厂商，推出了“宽带商务”品牌。在家庭和个人市场，中国网通放弃天天在线，组建了互联网内容方面的全资子公司——宽带在线，并开通中国首家全视频门户网站“CNCMAX宽带我世界”。

此外，中国网通采用IPTV方式，推出了新一代家庭宽带娱乐平台，为用户提供多种服务。围绕宽带战略，中国网通更加注重与内容提供商的合作，以共同开发出更多有吸引力的内容与应用。在ICT业务方面，网通成立了系统集成公司，以进军行业信息化市场。