电信企业转型的基本判断是，价值是惟一的目标，所有转型都必须有利于企业的长远发展和价值的提升。

电信行业这些年来一直广受关注。它是一个高成长、高风险的行业，投资规模大，发展的速度非常快，但经营模式的转变也非常快。所以，电信企业必须注意怎么转型和可持续发展，降低发展过程中不确定因素所产生的负面影响。

首先，中国企业，特别是大的国有电信集团，其转型的最根本的一个标准就是企业所有的决策和经营活动都应当围绕公司的价值这个目标来运作。电信企业在经营过程中有很多口号，其实最根本的就是为股东创造价值。以人为本、客户至上等等都不是目标而只是手段。我们之所以尊重客户，为客户着想，为员工着想，最终还是为了实现公司的价值，为股东带来价值。这有点像红军2万5千里长征，长征不是目的而是手段，是为了夺取政权采取的措施而已。

电信企业一直在转型，包括体制、技术服务方法、管理手段的转型等等。你在现代的商业社会里从事某一行业，转型不转型，一取决于自己，二又不取决于自己，因为整个市场技术环境的变化起着至关重要的作用。

电信企业转型的基本判断是，价值是惟一的目标，所有转型都必须有利于企业的长远发展和价值的提升。价值是指一个企业可以创造持续、长远的利润，创造现金流的能力。实际上，价值的高低直接和公司的可持续发展息息相关。因为要有比较高的价值，必须有长远、可持续的创造利润、现金流的能力。

中国的企业在国际竞争中普遍缺乏核心竞争能力。中国电信行业也面临着国外非常强烈的竞争，电信企业相互恶性竞争的情况也相当白热化，我们有没有更好的方式处理好通信企业的关系？在龟兔赛跑的故事中，兔子当年偷懒被乌龟超过了，如果兔子一直拼命跑的话，乌龟怎么办？在同一个行业里面，别人比我资产雄厚，有更多资源，技术比我领先，品牌比我有优势，人才也有更多的积累，后发的企业怎样才能跑到强大的竞争对手前面去？如果你跟对手采取同一个模式，别人只要不打盹，你永远跑不到别人前面，所以可以尝试走一条不同的道路。

关于战略转型，尤其是搞资本运作收购兼并或多元化扩张，GE的模式相当受人敬仰。GE是全世界搞多元化最成功的企业，它采取的是决策矩阵模式。

在这个矩阵的参考点中，分为横向和纵向。横向讲的是一个公司在这个行业里面有没有竞争能力，根据这个企业的业务实力，把它在具体的业务领域的竞争能力分成强、中、弱三个档次。

纵向，所谓行业吸引力，是谈一个行业的吸引力、可盈利能力增长性如何。电信行业很大，可以细分成很多行业，其行业吸引力可以分解成大、中、小。早年做BP机的行业吸引力很大，现在再做BP机，行业吸引力非常小了，要想赚钱是很难的了。

如果行业吸引力大，而且，你在这个领域有相当的竞争能力，一般来说，你在这个行业里就能占据领导地位。反过来，行业吸引力很小，你在这领域里面没太强的实力，这个行业就不要进入，或采取回收投资及时退出的战略。

实际上，国际上大企业扩张时也有一些收缩的例子。前一段时间IBM的PC出售给联想引起很大轰动。为什么IBM要卖掉PC？用矩阵分析的道理很简单。现在制造PC盈利能力和增长前景没有十年前那么好，PC制造业不算是一个真正意义上的高科技行业，这个行业对IBM来讲不会有很大的吸引力。其次，IBM在PC业务领域里面临竞争非常激烈的形势。

怎么处理好转型与风险管理预期成败的关系？例如一根火柴只值一分钱，但这根火柴可以毁掉整个大厦。管理战略决策中的一个失误，可以毁掉整个企业。不管多大的企业，其实都可以轻而易举地毁掉。医生要治好一个病人很难，但要治死一个病人非常容易。这种情况在通信行业里非常普遍。通信业在IT行业中是风险最高的，在这个行业里面，投资规模非常庞大，往往一着不慎全盘皆输。所以，风险的控制非常重要。怎样可持续发展？先活着最重要。

有时我们希望追求跳跃型发展，但如果不能相应控制风险，你付出的代价可能是永远无法挽回的。100次成功常常比不上1次失败，一着不慎全盘皆输。比如你打了100次胜仗，最后却是战败国，日本就是这样，前面所有的胜仗都付之东流。德隆一度是很多民营企业学习效仿的楷模和榜样，世界通信也是大家非常熟悉的企业，但德隆和世界通信都把一批高管送进了监狱，其股东更是血本无归。

在瞬息万变的通信行业，用崔健的“不是我不明白、是这世界变化快”这句歌词>